Стратегическое планирование на предприятии

- ликвидация  (полная  распродажа  материальных  запасов и активов организации);

- отчисление  лишнего  (отделение фирмами некоторых  своих подразделений или видов деятельности);

- сокращение  и переориентация (сокращение части  своей деятельности в попытке  увеличить прибыли).

К стратегии  сокращения прибегают чаще всего  в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают  ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, - ограниченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрев  имеющиеся стратегические альтернативы, руководство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.[7]

После выбора основополагающей общей стратегии  ее необходимо реализовать, объединив  с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, представляющей собой конкретные краткосрочные стратегии; политики, представляющей общие ориентиры для действий и принятия решений; процедур, предписывающих действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации; и правил, точно указывающих, что следует делать в конкретной ситуации.

Традиционно под реализацией стратегии понимается комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий подразделений организации и соответствующий контроль. Как и любое целенаправленное действие, реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обеспечении: организационном, финансовом, информационном, материально-техническом и кадровом

Вместе  с тем реализация стратегии не сводится к стандартным процедурам реализации обычных тактических управленческих решений. Любая стратегия «прорастает», проявляется и воплощается в культуре организации, организационной структуре и персонале. При этом реализация выбранной конкретной стратегии требует адекватных ей специфических черт этих составляющих организации⁹.

Разработка  и последующая реализация стратегического  плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации  применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и  катастрофически проваливаются. Непрерывная  оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

     Оценка  стратегии проводится путем сравнения  результатов работы с целями. Процесс  оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

     - Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

     - Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?

     - Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

     - Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

     - Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Критерии  оценки строятся на основе конкретных целей, которые были выработаны на стадии стратегического планирования. Все критерии, применяемые в процедуре контроля, выбираются из целей, которые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени, чтобы можно было сопоставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами и целями. Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели, в этих случаях полезно формировать косвенные показатели. Для любой цели обязательно следует устанавливать контролируемые измеримые параметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл¹⁰.

В этой главе рассмотрен поэтапно весь процесс  стратегического планирования, от установления миссии и целей организации, оценки внешней и внутренней среды предприятия, до выбора, реализации и оценки стратегического  плана. 
 
 

     Глава 3.  Организация процесса стратегического планирования на ОАО «ЛЕНТА».

Традиционно на практике на предприятиях уделяется самое серьезное внимание вопросам стратегического управления, и особенно стратегического планирования, а прежде всего - планирования финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсов и определения источников их получения, уменьшения риска в достижении поставленных целей и оценки эффективности использования ресурсов¹¹.

3.1 Организационная характеристика ОАО « Лента »

ОАО «Лента»  одно из ведущих предприятий текстильно-галантерейной  промышленности. ОАО «Лента» насчитывает  более 500 постоянных потребителей на территории России, ближнего Зарубежья и стран  Прибалтики. Согласно данных Российского союза предпринимателей текстильной  и легкой промышленности ОАО «Лента» по итогам 9мес. 2008года занимает 25% доли рынка производства в лентоткацкой отрасли России. Предприятие производит белее 400 видов лент и более 150 видов изделий готовой продукции из лент. За более 60 лет существования ОАО «Лента» зарекомендовало себя надежным партнером.

 Предприятие  оснащено лентоткацким, крутильным, плетельным, швейным и красильно-отделочным  оборудованием, что позволяет  гибко подходить к выполнению  заказа и выпускать продукцию,  отвечающую любым пожеланиям потребителей гражданской и оборонной промышленности с самыми высокими требованиями.

С 2004 года на ОАО «Лента» установлено новое  технологическое оборудование –  ткацкие станки NF для производства лент для ремней безопасности, станки NC для производства лент для строп и стяжных ремней, станки MN для изготовления лент ЛТК. Приобретена красильно-отделочная линия Магеба. Технологами предприятия были разработаны и внедрены новые технологические процессы выработки лент и новый процесс крашения полиэфирных лент. За 2008 год подработано более 20 новых лент и готовых изделий, из них внедрено в серийное производство более 7 наименований.

Освоен  выпуск новых направлений: грузоподъемные средства, мягкие контейнеры.

На предприятии  действует система управления охраной труда и трехступенчатый метод контроля за состоянием охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности.

ОАО «Лента»  является активным членом Российского  союза предпринимателей текстильной  и легкой промышленности, Союза производителей грузовой оснастки.

                                         Основные виды деятельности:

• разработка, производство и реализация текстильно-галантерейной продукции, грузозахватных приспособлений из лент (строп), шорно-седельных изделий, траурных лент, крученых нитей и изделий художественных промыслов;
• разработка, производство и реализация товаров народного потребления;
• осуществление внешнеэкономической деятельности в соответствии с действующим законодательством.

Основной  ассортимент:

Выпускаемый ассортимент составляет более 500 видов лент, тесем, шнуров – ленты технические типа ЛРТ, ЛТК, киперные, брючные, корсажные ременные для сумок, рюкзаков и пр. в широкой цветовой гамме. А также различные изделия из лент – шорные изделия в комплекте (хомут, узда, вожжи и пр.), грузозахватные приспособления из лент (стропы), различные виды буксирных тросов, поводки и др.

Основные  потребители:

Основными потребителями являются предприятия  электропромышленности, автомобилестроения, швейной, кожгалантерейной, обувной, полиграфической,и мебельной промышленности, предприятия машиностроения, деревообработки, морские и речные порты, конезаводы, предприятия сельского хозяйства и др. 

Органами  управления Общества являются:

- общее  собрание акционеров;

- Совет  директоров;

- Коллегиальный исполнительный орган Общества (Правление);

- единоличный исполнительный орган (Генеральный директор, управляющая организация);

- в случае  назначения ликвидационной комиссии  к ней переходят  все функции  по управлению делами Общества.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия. Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров в сроки не ранее чем через 2 месяца и не позднее чем через 6 месяцев после окончания финансового года.

3.2 Процесс  стратегического планирования на ОАО «ЛЕНТА»

На предприятии  проводятся стратегическое планирование, маркетинговые исследования, рекламная деятельность и изучение работы конкурентов. Все это направлено на изучение ожиданий потребителя в отношении продукции предприятия.

Процесс стратегического планирования необходим  для построения эффективной системы  управления предприятием, обеспечивающей инновационное развитие и реализацию стратегических целей. Данный процесс  обязателен для исполнения директорами  по направлениям деятельности, руководителями подразделений, представителем руководства по СМК.

СВЕДЕНИЯ  О ПРОЦЕССЕ

 
 

3.3  Политика в области качества ОАО «Лента»

ОАО «Лента» в своей деятельности руководствуется  Политикой в области качества. Политика в области качества оформлена в виде отдельного документа, подписана Генеральным директором и доведена до персонала, посредством размещения на обозрение во всех подразделениях. Проверка знания, понимания и выполнения Политики в области качества осуществляется при проведении внутренних аудитов, квалификационной оценке персонала.

Политика  рассматривается как одна из составных  частей анализа системы менеджмента  качества со стороны руководства.

Главная цель: Путь к успеху через признание нашей продукции потребителем. 
 
 

Основные  принципы в достижении цели: 

• Понимание и выполнение текущих и будущих  требований потребителей;
• Совершенствование процессов, обеспечивающих результативность и эффективность системы менеджмента качества;
• Достижение и удержание лидирующих позиций в производстве текстильных лент для грузоподъемных средств;
• Повышение компетентности персонала, его осведомленности и ответственности за качество продукции;
• Обеспечение качества продукции в соответствии с нормативными документами и требованиями потребителя;
• Расширение рынка продаж за счет освоения новых видов продукции;
• Работа с надежными поставщиками сырья и материалов;
• Внедрение современных методов и средств измерения, направленных на повышение эффективности производства, технического уровня и качества продукции;
• Предупреждение возникновения проблем, а не устранение последствий после их появления.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 3.4  Цели в области качества ОАО «Лента» 

Исходя  из принципов Политики в области качества, на предприятии разработаны Цели в области качества, оформлены в виде самостоятельного документа, утверждены Генеральным директором.

Каждый  процесс СМК имеет свои цели, критерии результативности функционирования, которые установлены в описаниях процессов.