Стратегическое планирование как функция менеджмента

 Так как осуществление  предпринимательской деятельности  на международных рынках может  воздействовать на все функции  компании, необходим широкий подход  к формулированию международных  целей. 

В таблице приводится перечень методов, составленный Полом  и Тейлором, применение которых в  планировании поможет улучшить управление.

 |Обеспечить лучший учёт и контроль результатов деятельности,|

 |увязать вознаграждение с результатами работы. |

 |Внедрить больше программ формального планирования и |

 |потребовать осуществления планирования на уровне |

 |подразделений. |

 |Объединить стратегические планы с оперативными и |

 |финансовыми. |

 |Больше думать и сосредотачиваться на стратегических |

 |вопросах. |

 |Получить большее понимание и подготовку в области |

 |стратегического планирования |

 |Повысить уровень участия и обязательности высшего |

 |руководства |

 |Повысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним |

 |факторам |

 |Усовершенствовать систему передачи информации от главной |

 |штаб-квартиры фирмы к подразделениям |

 |Обеспечить возможность лучшего выполнения планов |

 |Больше реализма, меньше раздумий и колебаний |

 |Разработать лучшие стратегии |

 |Установить более совершенные цели и информировать о них |

 |Обращать меньше внимания на голые цифры | 

 Как можно использовать  стратегическое планирование для  совершенствования управления.1 
 

 Заключение. 

1. Стратегическое  планирование представляет собой  процесс выбора целей для организации  и решения о том, что следует  сделать для их достижения;

2. Стратегическое  планирование обеспечивает основу  для всех управленческих решений;

3. Стратегические  планы должны разрабатываться  с общефирменных, а не с индивидуальных  позиций;

4. Существует устойчивая  положительная корреляция между  формальным планированием и успехом  организации;

5. Ключевыми компонентами  стратегического планирования являются  цели, указания для принятия решений  и основные этапы процесса  планирования;

6. Первым и самым  решающим плановым решением является  выбор целей для организации—её миссии и конкретных целей, обеспечивающих её выполнение;

7. Первостепенной  целью организации является осуществление  её миссии, т.е. смысла её существования.  Миссия должна быть официально  сформулирована и о ней должно  быть сообщено сотрудникам организации.  Миссия служит в качестве ориентира,  на котором руководители основывают  свои решения. 

 Выбор слишком  узкой цели может сузить возможности  руководства находить альтернативы  при принятии решений. Выбор  слишком обширной миссии может  повредить успеху организации;

8. Цели должны  быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени,  долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрёстно поддерживающимися;

9. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации;

10. Анализ внешней  среды представляет собой процесс,  посредством которого руководство  оценивает изменения во внешней  среде и изучает внешние возможности  опасности, могущие помочь или  затруднить достижение целей  организации;

11. Руководство должно  определить внутренние сильные  и слабые стороны организации,  чтобы эффективно осуществлять  планирование. Управленческое обследование  представляет собой методичную  оценку функциональных зон организации;

12. В распоряжении  организации имеются четыре стратегических  альтернативы—ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов;

13. Руководство выбирает  стратегию после того, как проведёт  анализ внешних возможностей  и опасностей, внутренних сильных  и слабых сторон и оценит  все свои альтернативы и варианты. 

Литература. 

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.—М.: 

 Изд-во “Дело”, 1992..—С.255-287.

2. Уткин Э.А. Курс  менеджмента: Уч-к для Вузов.—М.: Изд-во “Зерцало”, 

1998.—С.188-254.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Уч-к.—2-е изд., перераб. и доп.—М.: Изд-во 

 Банки и биржи,  ЮНИТИ, 1995.—С.167-187.

 4. Peter Lorange, Corporate Planning: An Executive Viewpoint (Englewood 

Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1980), p.2.

5. J. Eastlack, Jr., end p. McDonald, “CEO’s Role in Corporate Growth”, 

Harvard Business Review, May-June 1970, pp., 150-163.

6. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New 

York: Harper & Row, 1973), p. 61.

7. H. Igor Ansoff, Strategic Management (New York: Wiley, 1979).

8. William D. Guth and Renato Tagiuri, “Personal Values and Corporate 

Strategy”, Harvard Business Review, vol. 43 (1965), p. 124.

9. Michael E. Porter, Competitive Strategy (New York: Macmillan, 1980), pp. 48-49.

10. Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management (Boston: 

 Kent, 1983), pp. 40-41. 

Оглавление. 
 

 Сущность, функции  и выгоды стратегического планирования. 1 

 Сущность стратегии. 2

 Планирование  и успех организации. 2 

 Бизнес-план. 3 

Цели организации. 4 

 Миссия организации. 5 

 Значение миссии. 5 

 Выбор миссии. 6 

 Миссия некоммерческих  организаций. 6 

 Миссия малых  организаций. 6

 Цели организации. 6 

 Ценности и  цели высшего руководства. 6

 Характеристики  целей. 7 

 Конкретные и  измеримые цели. 8 

 Ориентация целей  во времени. 8 

 Достижимые цели. 8 

 Взаимно поддерживающие  цели. 8 

Оценка и анализ внешней среды. 9 

 Экономические  факторы. 9 

 Политические  факторы. 9 

 Рыночные факторы. 10 

 Технологические  факторы. 10 

 Международные  факторы. 10 

 Факторы конкуренции. 10 

 Факторы социального  поведения. 11 

 Перечень внешних  опасностей и возможностей. 11 

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.

11 

 Управленческое  обследование. 11 

 Маркетинг. 12 

 Финансы/бухгалтерский  учёт. 12 

 Операции. 13 

 Человеческие  ресурсы. 13 

 Культура и  образ корпорации. 13 

Изучение стратегических альтернатив. 14 

 Стратегические  альтернативы. 14 

 Ограниченный  рост. 14 

 Рост. 14 

 Сокращение. 15 

 Сочетание. 15

 Выбор стратегии. 15

 Планирование  международной деятельности. 15 

Заключение. 16 
 

 Литература. 17 
 

 Оглавление. 18 
 

( Peter Lorange, Corporate Planning: An Executive Viewpoint (Englewood

Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1980), p.2.

( J. Eastlack, Jr., and P.Mc.Donald, “CEO’s Role in Corporate Growth”,

Harvard Business, Review, May-June 1970, p.p.150-163.

( Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New

York: Harper & Row, 1973), p. 61.

( H. Igor Ansoff, Strategic Management (New York: Wiley, 1979).

( William D. Guth and Renato Tagiuri, “Personal Values and Corporate

Strategy”, Harvard Business Review, vol. 43 (1965), p. 124.

 ( Tbid

( Футурошок—“шок будущего”. Термин ввёл Элвин Тоффлер. Определяется как разрушительный стресс и дезориентация, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время.

 (Alvin Toffler, Future Shock (New York: Bantam, 1970). 

( Michel E. Porter, Competitive Strategy (New York: Macmillan, 1980), pp.

40-41.

 ( Диверсификация—разнообразие номенклатуры продукции.

( Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management (Boston: Kent,

 1983), p.p. 40-41.