Стратегическое планирование как функция менеджмента

 Существует огромное  множество классификаций целей.  “Цели должны быть установлены  для каждого вида деятельности, который по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять(”.

 “Цели будут  значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если высшее руководство правильно  их сформулирует, затем эффективно  из институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы”1. 
 

 Оценка и анализ  внешней среды. 

После установления миссии и целей начинается диагностический  этап процесса стратегического планирования. Первое—изучение внешней среды. Оценка идёт по 3 параметрам:

1. Оценить изменения,  которые воздействуют на разные  аспекты текущей стратегии. (Пример: оценка изменений цен на сырьё,  которое используется в производстве.);

2. Определить, какие  факторы представляют угрозу  для текущей стратегии фирмы.  Контроль деятельности конкурентов  позволяет руководству быть готовым  к потенциальным угрозам;

3. Определить, какие  факторы представляют больше  возможностей для достижения  общефирменных целей путём корректировки  плана. 

. “АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ  СРЕДЫ представляет собой процесс,  посредством которого разработчики  стратегического плана контролируют  внешние по отношению к организации  факторы, чтобы определить возможности  угрозы для фирмы”1.

 “Анализ внешней  среды даёт организации время  для прогнозирования возможностей, время для составления плана  на случай непредвиденных обстоятельств,  время для разборки системы  раннего предупреждения на случай  возможных гроз и время на  разборку стратегий, которые могут  превратить прежние угрозы в  любые выгодные возможности”1.

 Роль анализа  в процессе стратегического планирования  заключается в ответе на 3 вопроса:

1. Где сейчас находится  организация?

2. Где, по мнению  высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать  руководство, чтобы организация  переместилась из того положения,  в котором находится сейчас, в  то положение, где её хочет  видеть руководство?

 Угрозы и возможности,  с которыми сталкивается организация,  выделяют в 7 областей. Это—экономика,  политика, рынок, технология, конкуренция,  международное положение и социальное  поведение. 

 Экономические  факторы. 

Состояние экономики  имеет важное значение для организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платёжный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка.

 Каждый из этих  факторов может представлять  либо угрозу, либо новую возможность  для фирмы. Что для одной  организации представляется экономической  угрозой, другая воспринимает  как возможность. 

 Политические  факторы. 

Руководство должно следить за нормативными документами  местных органов, властей федерального правительства; отношением политиков  к антитрестовской деятельности; кредитами федерального и местного правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями  по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными  против других стран или заключённых  с другими странами. Так как правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, поэтому организации должны внимательно следить за политической деятельностью. 

 Рыночные факторы. 

Рыночная среда  постоянно меняется, поэтому она  доставляет беспокойство для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы: изменяющие демографические  условия, жизненные циклы различных  изделий или услуг, лёгкость проникновения  на рынок, распределение доходов  населения и уровень конкуренции  в отрасли.

 Анализ рыночных  факторов даёт возможность руководству  уточнить его стратегии и укрепить  позицию фирмы по отношению  к конкурентам.

 Рыночные факторы  могут оказать непосредственное  воздействие на успехи или  провалы организации. 

 Технологические  факторы. 

Быстрые изменения  в технологической внешней среде  могут поставить организацию  в безнадёжное, проигрышное конкурентное положение. Поэтому анализ внешней  технологической среды может  учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг  или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвержены воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако в любом случае руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию “футурошока(”, который может разрушить организацию. 

 Международные  факторы. 

Если фирма действует  на международном рынке, то её руководство  обязано постоянно контролировать и оценивать изменения в этой среде. “Угрозы и новые возможности  могут возникнуть в результате лёгкости доступа к сырью, деятельности иностранных  картелей, изменений валютного курса  и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

 Общефирменая стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний1”. 

 Факторы конкуренции. 

Невозможно игнорировать реакции конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ конкурента на следующие вопросы(:

1. “Что движет  конкурентом?

2. Что делает конкурент?

3. Что он может  сделать?”

 В анализе конкурента  присутствуют 4 диагностических элемента:

1. Анализ будущих  целей конкурента;

2. Оценка текущей  стратегии конкурента;

3. Обзор предпосылок  в отношении конкурентов и  отрасли, в которой функционируют  данные компании;

4. Углублённое изучение  сильных и слабых сторон конкурентов.

 Чтобы помочь  руководству тщательно исследовать  эти элементы, Портер предлагает  четыре вопроса:

1. Удовлетворён ли  конкурент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные  шаги или изменения в стратегии  предпримет конкурент?

3. В чём уязвимость  конкурента?

4. Что может спровоцировать  самые крупные и наиболее эффективные  ответные меры со стороны конкурента? 

 Факторы социального  поведения. 

Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и  нравы общества. К этим факторам относят и общественное отношение  к предпринимательству, и отношение  к роли женщин, а также национальных меньшинств в обществе, изменения  социальных установок менеджеров и  движение в защиту интересов потребителей.

 Часто социальные  факторы создают проблемы для  организаций.

 “Чтобы эффективно  реагировать на изменение социальных  факторов, корпорация сама должна  меняться, осознанно преобразуясь  в учреждение, приспособленное к  новой окружающей среде1”. 

 Перечень внешних  опасностей и возможностей. 
 

 При помощи  анализа внешней среды организация  создаёт перечень опасностей  и возможностей, с которыми она  сталкивается. (пример в таблице).

 |Факторы |Взвешивание |Воздействие |

| |фактора |фактора |

 |Экономические |+1х+20 |= +20 |

 |Политические |+2х-10 |= -20 |

 |Рыночные |+1х-20 |= -20 |

|Технологически|+4х+30 |= +120 |

 |е | | |

 |Конкурентные |+1х-20 |= -20 |

 |Международные |+3х-30 |=-90 |

 |Социальные |+4х+10 |= +10 | 

 Перечень внешних  опасностей и возможностей для  организации (ПВОВ)1 

После анализа перечня  проводится оценка сильных и слабых сторон организации. Для успешного  планирования руководство должно иметь  полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках  организации, а также о существенных внешних проблемах.

 Управленческое  обследование внутренних сильных  и слабых сторон организации. 

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, делает ли фирма внутренними силами, чтобы  воспользоваться внешними возможностями, а так же выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить  проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. 

 Управленческое  обследование. 

Это методичная оценка функциональных зон организации, выявление  её сильных и слабых сторон.

 Для упрощения  в обследование включают 5 функций:  маркетинг, финансы

(бухгалтерский счёт), операции (производство), человеческие  ресурсы, культура и образ корпорации. 

 Маркетинг. 

При обследовании функции  маркетинга выделяют 7 областей для  анализа и исследования.

1. Доля рынка и  конкурентоспособность. Цель руководства—определённая доля рынка. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение.

2. Разнообразие и  качество ассортимента изделий.  При установлении краткосрочных  и долгосрочных целей обязательно,  чтобы высшее руководство постоянно  контролировало и оценивало ассортимент  изделий.

3. Рыночная демографическая  статистика. Контроль изменений  на рынках и в интересах  потребителей.

4. Рыночные исследования  и разработки. Исследование и  разработка новых товаров и  рынков. Товары и услуги должны  постоянно обновляться и улучшаться.

5. Предпродажное  и послепродажное обслуживание  клиентов. Функция обслуживания  клиентов сегодня является наиболее  слабым местом в предпринимательстве.  Однако эффективное и добротное  обслуживание помогает продавать  больше товаров, создаёт лояльность  клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товаров.  Координация сбыта, рекламы и  продвижения товара является  существенной управленческой функцией. Агрессивная, компетентная группа  сбытовиков—самое ценное достояние фирмы. Также творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий.

7. Прибыли. Постоянный  контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга. 

 Доставка товара  и услуг потребителю становится  важным моментом в функции  маркетинга. 

|“за” |“против” |

 |Анализ финансовой деятельности |Из прошлого опыта часто |

 |выявляет симптомы проблем |оказывается невозможным составить |

| |проекцию на будущее |

| Количественная  оценка сильных и |Финансовые данные подвержены |

 |слабых сторон фирмы имеет |субъективной интерпретацией |

 |существенное значение | |

| Многие тенденции  финансовой |Быстрые изменения в технологии, |

 |деятельности действительно |рынках и экономике часто делают |

 |являются устойчивыми |текущую финансовую информацию |

| |бесполезной |

 |Цифры часто оказываются более |Анализ финансовой деятельности |

 |определёнными, чем слова |никогда не проводится на данный |

| |момент. Он всегда отражает прошлое|