Стратегическое лидерство

     История научного исследования феномена лидерства начинается с конца девятнадцатого века. Поиск черт личности, которые отличали бы лидеров от последователей, казался логичным, когда считалось, что лидеры были представителями «особой породы». Тем не менее, проведенные исследования не позволили получить однозначное представление о чертах личности лидера. В 1948 году Ральф Стогдилл сопоставил более исследований, посвященных чертам характера лидеров, чтобы выработать единую модель, но в конечном итоге пришел к выводу, что такой модели не существует [16].

     Тем не менее, «trait theory» не исчезла и развивалась. Свидетельством тому выступает огромное количество книг по лидерству, где каждый автор предлагает свой перечень характеристик эффективного лидера.

     В течение почти 30 лет после 1950 года исследования в рамках теории лидерских качеств отошли на второй план, уступив дорогу набирающей силу тенденции изучения лидерства с позиции бихевиоризма. Вместо поиска основных характерных черт ученые уделили внимание изучению поведения лидера и его взаимодействия с последователями. Другими словами, вместо того чтобы искать ответ на вопрос, кто является лидером, основное внимание уделяется исследованию того, что делают лучшие из лидеров [17, с. 56].

     В 1939 году при исследовании влияния  руководства на достижение группы исследователи под руководством Курта Левина (K. Levin) рассматривали три стиля руководства: диктаторский, демократический и либеральный [2, с. 17].

     Рассматривая  поведение лидеров разнообразие стилей можно уложить в некий  управленческий континуум между  двумя крайностями: авторитаризм и демократия. В 1958 году в статье «Как выбрать форму лидерства» Танненбаум и Шмидт (Tannenbaum & Schmid), сосредоточив свое внимание на приятии решения, описали этот континуум, выделив семь основных типов поведения, которые может выбрать лидер [2, с. 17]:

Рис. 1 –  Типы поведения лидера согласно Танненбауму и Шмидту 

     Под руководством Флейшмана (Fleishmann) и его  коллег проводилось исследование в другом американском университете (штат Огайо). В отличие от Мичигана, где сосредоточились на поиске отличий эффективного лидерства от неэффективного, основной целью этого исследования было понять принципы лидерства, явления как такового. Оно проводилось в основном на военных лидерах и включало раздачу опросников как самим лидерам, так и их подчиненным и руководителям. В серии исследований в итоге было выделено два фактора лидерства: внимательность и инициирование структуры [4, с. 217].

     1. Внимательность определяет степень взаимного доверия, приверженности идеи, уважения и симпатии в отношениях между лидером и последователями.

     2. Инициирование структуры определяет  степень, в которой лидер структурирует  свою работу и работу подчиненных,  определяет обязанности подчиненных, стремится установить надежные связи между сотрудниками и акцентирует свое внимание на выполнении задания.

     Многие  исследования подтверждают важность этого  вопроса. Два вышеназванных измерения  касались различных форм поведения  и вместе составляли больше чем 80% вариаций в оценках лидеров их подчиненными. Результаты исследований в Огайо позволили сделать вывод о том, что важнейшие факторы лидерства (ориентация на задачу и ориентация на отношения) независимы друг друга. Лидеры могут иметь высокие и средние показатели по обоим направлениям или средние по одному и высокие по другому. Какие же показатели будут у эффективного лидера?

     Исследователи в Огайо пришли к выводу о сложности  поддержания соответствия между  обоими критериями. Лидеры, ориентированные на результат, получали высокую оценку руководителей, однако подчиненные были меньше удовлетворены работой. С другой стороны, лидеры, ориентированные на отношения, оценивались подчиненными высоко, но начальство их считало менее эффективными. Таким образом, была выявлена альтернатива: либо высокая продуктивность, либо уважение подчиненных  [23, с. 146].

     Позднее ученые были не столь категоричны, признавая  возможность сочетания высокого уровня этих показателей. В 1964 году Блейк  и Мутон (Blake&Mouton) разработали так называемую «управленческую решетку», в рамках которой в зависимости от показателей двух независимых измерений (ориентация на производство и ориентация на персонал) можно описать пять основных лидерских стилей (рис. 2) [20, с. 149].

Рис. 2 –  Управленческая «решетка» 

     Модель  «управленческой решетки» предполагает, что наилучший стиль управления - «9,9». Однако убедительные данные на этот счет отсутствуют.

     Рассмотрение  процесса руководства через призму «отношения/цель» с одной стороны упрощало многомерный феномен лидерства (не учитывались такие важные переменные как опыт подчиненных, их мотивация и знания, размер и профиль организации, технология и факторы окружения), с другой стороны – это упрощение послужило важным фильтром анализа командной работы [20, с. 149].

     Основателем одного из наиболее влиятельных направлений  в области изучения организационного лидерства - школы научного управления - был Фредерик Тэйлор. Для Тэйлора были очевидны взаимная зависимость руководителей и рабочих и необходимость их совместной работы для достижения процветания всех участников процесса. Предложив новую, основанную на специализации систему организации труда, Тэйлор выдвинул новые требования к управленческому персоналу и разработал список «лидерских качеств». В этот список входят [5]:

1. Ум.
2. Образование.
3. Специальные или творческие познания.
4. Физическая ловкость и сила.
5. Такт.
6. Энергия.
7. Решительность.
8. Честность.
9. Рассудительность и здравый смысл.
10. Крепкое здоровье.

     Однако  сам автор этого списка понимал, что это - образ идеального лидера: «людей с шестью или восемью качествами почти совсем невозможно добыть» [20, с. 149].

     Анри  Файоль, один из основателей административной школы управления, четко разделял формальную власть, связанную с занимаемой должностью и не обязательно обеспечивающую лидерский авторитет, и власть, основанную на лидерских качествах. Файоль писал: «В начальнике разделяют авторитет власти на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах и т. д. В хорошем начальнике личный авторитет должен быть необходимым дополнением к власти, принадлежащей ему по уставу»           [6, с. 167].

     Это списки лидерских качеств, которые можно назвать классическими. Несмотря на то, что исследование организационного лидерства прошло значительную эволюцию и помимо концепции лидерских качеств имеется еще широкий спектр подходов, и по сей день такие списки продолжают разрабатываться [6, с. 167].

     Уоррен  Беннис, один из ведущих специалистов по лидерству в США, предлагает следующий  список качеств, которыми должен обладать лидер        [6, с. 169]:

1. Техническая компетентность.
2. Склонность к стратегическому  мышлению.
3. Умение добиваться результатов.
4. Навыки коммуникации, мотивации и делегирования.
5. Умение определять и развивать таланты.
6. Умение принимать сложные решения в условиях дефицита времени и отсутствия надежной информации.
7. Характер.

     Гэй Хендрикс и Кейт Льюдман приводят следующий список качеств лидеров XXI века, который ярко показывает новое измерение лидерства          [6, с. 169]:

1. Абсолютная честность.
2. Справедливость.
3. Глубокое знание себя.
4. Фокусирование на вкладе.
5. Недогматическая духовность.
6. Эффективность за счет умения присутствовать в настоящем моменте.
7. Обращенность к лучшему в себе и в других.
8. Открытость к изменениям.
9. Специфическое чувство юмора.
10. Сочетание видения перспективы с фокусировкой на мелочах в настоящем.
11. Исключительная самодисциплина.
12. Баланс (личная жизнь / работа / духовность / общество).

     В конце 40-х годов исследования лидерства  переместились с лидерских черт на исследование стилей лидерства и  организационного поведения.

     Одним из первых исследований стало исследование К. Левина, выделившего три стиля лидерства [7, с. 201]:

     - диктаторский (в дальнейшем называемый авторитарным) - руководитель сам решает, что нужно сделать и как;

     - демократический - решения принимаются после обсуждения;

     - попустительский - члены группы работают самостоятельно, руководитель сам является членом группы.

     Опубликованные  в конце 30-40-х годов исследования Левина контрастировали с общепринятым мнением, что целью исследования лидерства является поиск необходимых  для руководителя черт, и существовавшей убежденностью, что авторитарный стиль управления является единственным стилем, обеспечивающим высокую эффективность управления [7, с. 202].

     Р. Лайкерт, американский социальный психолог, критически оценивал состояние дел  в теории менеджмента и в существовавшей в шестидесятых годах практике управления. Проведенные им исследования показали, что организации с низкой эффективностью управляются менеджерами, сконцентрированными на задачах, что следовало из идеи Тэйлора о специализации, в то время как наилучшие результаты показывают руководители, фокусирующиеся на человеческих аспектах проблем своих подчиненных и на создании эффективных рабочих групп, перед которыми ставятся высокие цели.

     В итоге Лайкерт выделил четыре системы руководства [7, с. 202]:

     Система 1 - эксплуататорско-авторитарная. Это авторитарное руководство, где руководитель использует чувство страха и наказания для того, чтобы добиться повиновения подчиненных.

     Система 2 - благосклонно-авторитарная. Представляет собой благожелательный авторитарный тип лидерства, где руководство использует поощрения и награды, поведение сотрудников подчинено руководителям, информация, идущая наверх, ограничена тем, что хочет слышать руководитель.

     Система 3 - консультативно-демократическая. Это  система лидерства консультативного типа, где управление использует поощрения, а в некоторых случаях - наказания, предусматривается некоторое участие подчиненных в принятии решений, коммуникации направлены как вверх, так и вниз, но информация наверх дается с ограничениями и предосторожностями.

     Система 4 - основанная на участии (партисипативное  лидерство). Эта система характеризуется  участием в групповом управлении. Руководство  осуществляет экономическое поощрение и полностью использует участие группы в установлении целей, связанных с высокой производительностью и с улучшением методов работы. Подчиненные и руководители психологически близки.

     А. Танненбаум и В. Шмидт адаптировали концепцию стилей руководства к  различным условиям, складывающимся в организации. Эта концепция  получила название «континуум лидерства».

     В широко известной двухмерной модели управления, или в «решетке  менеджмента» Р. Блейка и Дж. Моутон, выделено 5 стилей руководства, или лидерства, в зависимости от степени внимания лидера к задаче (производству) и к человеку. Самым неэффективным стилем лидерства авторы считают стиль, при котором руководитель уделяет минимальное внимание как задаче, так и людям, полагая, что руководителя такого типа не должно существовать; а самым эффективным - тот стиль, при котором высокие результаты получают заинтересованные сотрудники, преследующие общую цель, то есть лидер ориентирован как на людей, так и на задачу. Существует еще два крайних случая, когда осуществляется управление на основе задачи, в результате чего достигается крупный производственный результат без мотивации персонала; и когда имеет место глубокое заинтересованное внимание к человеческим нуждам, зачастую в ущерб задаче. В центре состоящей из 81 ячейки «решетки менеджмента» выделен стиль с одинаковой ориентацией как на людей, так и на задачу, однако результаты при этом достигаются средние.