Стратегическое и оперативное управление

    В процессе решения стратегических задач происходит корректировка деятельности организации, например, ускоряются темпы роста; повышается ее устойчивость, гибкость, неуязвимость; привлекаются новые партнеры и клиенты.

    Управление  решением стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но менять в свете этого общую стратегию организации невозможно или нецелесообразно. Оно происходит с помощью специальной группы сотрудников, располагающей необходимыми ресурсами и полномочиями для оперативных действий, в том числе вразрез с принципами иерархии. Группа анализирует возможные изменения во внешней среде и обусловливающие их факторы и доводит полученные результаты, а также свои выводы и рекомендации до сведения высшего руководства.

    Руководство ранжирует возникающие задачи по степени их срочности и важности (срочные и важные; важные средней  срочности; важные, но не срочные; малозначительные). Срочные задачи передаются подразделениям или целевым группам для немедленного решения. Остальные дополнительно изучаются, а малозначительные - отбрасываются. Кроме того, высшее руководство осуществляет постоянный стратегический контроль за деятельностью организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Оперативное управление 

    В широком смысле оперативное управление включает календарное планирование, разнарядку работ, определение объема партии одновременно выпускаемой продукции, размещение заказов на материалы, контроль за качеством, учет, анализ, регулирование хода производства на их основе, внесение необходимых корректировок в ход технологических процессов, маневрирование запасами и диспетчеризацию. Оно устанавливает также, где и когда должны осуществляться те или иные операции по изготовлению деталей и сборке изделий.

    В узком смысле оперативное управление обеспечивает процесс реализации краткосрочных и оперативных планов и диспетчеризацию, иными словами, сводится к принятию решений в конкретно складывающихся в данный момент условиях.

    Таким образом, оперативное управление коренным образом отличается от стратегического. Эти отличия хорошо видны из Приложения 1.

    В процессе оперативного управления контролируется фактическое состояние работ, выявляются и анализируются изменения; на основании  этого корректируется графики перераспределяютея ресурсы.

    В процессе оперативного управления может происходить, в частности, оптимизация сетевого графика с целью приведения его в соответствие с заданными сроками работ и поиск возможности их сокращения. Это ведет к улучшению организации работ за счет перераспределения ресурсов и интенсификации выполнения заданий.

    Оптимизация осуществляется исходя из резерва времени, представляющего разность между  самым ранним сроком завершения операций и самым поздним допустимым сроком. Такой резерв имеется только на тех  операциях, которые не лежат на самом коротком пути и дают некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ.

    Основой оптимизации является анализ сети, состоящий в проверке целесообразности выполнения запланированных работ; выявление лишних и необязательных; определение возможностей параллельного их выполнения и целесообразности данной степени детализации. Метод исходит из того, что длительность операций можно рассматривать С достаточно высокой степенью точности.

    Диспетчеризация - это система непрерывного контроля и оперативного регулирования хода производства и работы подразделений с целью обеспечения выполнения плана в соответствии с разработанным календарным графиком. Она предполагает:

    1) руководство оперативной подготовкой  производства;

    2) постоянные наблюдения и контроль со стороны диспетчерских служб за осуществлением производства, соблюдением графиков, наличием запасов на межцеховых складах, их своевременным поступлением на рабочие места, выполнением плана по номенклатуре, работой отстающих подразделений, внутрисменными простоями, соблюдением режимов работы оборудования и параметров технологических процессов;

    3) выявление отклонений и определение  их причин;

    4) принятие оперативных мер по  устранению и дальнейшему предупреждению  отклонений и нарушений технологии;

    5) координацию текущей работы различных  подразделений для обеспечения  четкого ритма их работы в  соответствии с графиком.

    Все это обеспечивает движение изделий  в соответствии с календарным  планом и своевременность их выпуска.

    На  уровне предприятия в рамках диспетчеризации, например, могут приниматься решения о замене производства одних изделий другими, об обеспечении своевременных поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов, об использовании имеющихся резервов и т.п. На уровне цеха диспетчеризация призвана обеспечить реализацию производственной программы, календарного плана, сменных заданий. В ее рамках могут приниматься решения об устранении поломок оборудования; заказе сырья и материалов, замене исполнителей и пр. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Управление материальными запасами 

    Оперативное управление материальными запасами исходит из особенностей потребления  соответствующих ресурсов. Выделяется три типа запасов: 1) сырье, материалы, полуфабрикаты и другие, образующие исходный момент технологического процесса; 2) запасы незавершенного производства между технологическими операциями; 3) запасы готовой продукции. В первом случае они предназначены для смягчения негативных последствий неравномерных поставок; во втором - для устранения неритмичности осуществления производственных процессов в различных подразделениях; в третьем - для покрытия неожиданного увеличения рыночного спроса. Наличие запасов обеспечивает гибкость материально-технического обеспечения, производства и сбыта.

    Поскольку расходование запасов определяется интенсивностью их использования, которая  задана технологией, объектом управления является скорость поступления соответствующих  ресурсов. В связи с этим при  оперативном управлении запасами на основе сведений, характеризующих их остаточную величину, принимаются решения об объеме и времени заказа или закупки образующих их элементов.

    Потребность в пополнении запасов может определяться технологическими процессами на данном или смежных предприятиях (например, в комплектующих изделиях), быть зависимой от них. Но она может формироваться и случайно, т.е. быть независимой.

    В условиях зависимой потребности  состав и величина заказа стабильны  и задаются интенсивностью использования  запаса, которую легко прогнозировать, а поэтому всегда иметь в резерве только то, что необходимо. В условиях независимой потребности система управления запасами ориентируется либо на поддержание их фиксированного количества (как только оно упадет ниже обусловленного минимума, запас начнет пополняться), либо на поступление элементов запаса в определенное время в объеме, зависящем от их фактического остатка.

    При фиксированном времени заказы на восполнение осуществляются с заданной периодичностью. Заказываемое количество непостоянно и зависит от величины остатка.

    При фиксированном количестве заказов  постоянно контролируется уровень  запасов. Если их величина падает ниже установленного уровня, выдается заказ  на восполнение в одном и том  же размере. Таким образом, фиксированной  величиной является уровень, при котором повторяется заказ и заказываемое количество.

    Существует  несколько методов управления производственными  запасами, оптимизирующих их величину и необходимые для ее поддержания  затраты.

    MRP обеспечивает снижение издержек путем уменьшения запасов готовой продукции за счет оптимизации объемов производства на основе точных исследований и прогнозирования спроса, определения с помощью компьютера последовательности операций и размеров партий продукции.

    MAP предполагает минимизацию вложений в запасы, исходя из определения оптимальной величины партий сырья и материальных ресурсов, с учетом постоянно меняющегося потока заказов.

    Канбан - система оперативного планирования и управления заказами и материальными  потоками между отдельными операциями с целью производить и поставлять бездефектные детали и полуфабрикаты на сборку или дальнейшую обработку именно тогда, когда они нужны потребителям.

    При этом размеры их производства на каждой предшествующей операции определяются потребностями следующего производственного участка. Возобновление производства происходит путем заказа с помощью специальных карточек только тогда, когда запас деталей на последующей операции исчерпывается. Это позволяет минимизировать складской запас, являющийся в традиционной системе залогом гибкости производства.

    Условиями нормального функционирования системы  являются стабильность производственной программы предприятия и незначительные отклонения в загрузке оборудования, исключение образования запасов  и незавершенного производства по финансовым причинам или с целью более гибкого приспособления к рынку (гибкость производства требует большого разнообразия деталей и, следовательно, больших запасов). В отличие от предыдущих методов Канбан "вытягивающая", а не "подталкивающая" система.

    "Точно в срок" - система планирования и управления материально-техническим снабжением, предусматривающая полную его синхронизацию с производственными процессами. В ее рамках сырье, полуфабрикаты и комплектующие подаются (часто с других предприятий данной фирмы или фирм-смежников) небольшими партиями непосредственно в нужные точки технологического процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу же отгружается.

    Система основывается на предыдущей, которая  по отношению к ней является информационной и позволяет эффективно регулировать производство, снизить запасы и затраты  времени на 90%, труда - на 10-30%, косвенные  расходы - на 50-60%; повысить качество на 75-90%.

    Использование той или иной системы управления материальными Запасами в значительной степени определяется затратами  на закупку их элементов и оформление сделок, хранение, а также величиной  ущерба, вызванного отсутствием запасов.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Подсистемы стратегического и оперативного управления 

    В настоящее время наблюдается  резкое изменение внешней среды, в которой работает российский бизнес. Вместо интенсивного развития на повестке дня усиление конкуренции с ее неизменными атрибутами - банкротствами  и недружественными поглощениями. В этих условиях успешно развиваются только те компании, для которых стратегическое управление стало реальным инструментом управления компанией. На сегодня таких компаний в России мало. Менеджмент большинства компаний основную часть времени уделяет оперативной деятельности. Стратегическому анализу, выбору перспективных направлений деятельности, формированию системы целей и стратегическому планированию уделяется недостаточное внимание. В данной статье рассматривается вопрос, как построить систему управления компанией в оптимальной взаимообусловленности подсистем стратегического и оперативного управления.

    Система управления компанией представляет собой комплекс взаимосвязанных  процессов стратегического и  оперативного управления деятельностью (Приложение 2). Рассмотрим оценку этих процессов в максимально общем виде через качество управления компанией.

    В этом случае качество системы управления компанией можно оценить двумя  параметрами - качеством стратегического  управления ( ) и качеством оперативного управления ( ). Для простоты представим, что каждый из параметров может принимать одно из трех фиксированных значений: низкое, среднее и высокое качество. Характеристику качества управления можно представить в векторной форме:  

    Дадим пояснения, что понимается под низким, средним и высоким качеством  управления. Для этого в каждом контуре управления выделим наиболее значимые элементы управления и определим  их значения при низком, среднем  и высоком уровнях качества управления компанией. Параметрическое представление этих элементов управления приведено в Приложении 3.