Стратегический менеджмент

   *увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

   *увеличение количества использования продукта

   *открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

    2. Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок). Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

• географического расширения рынка
• использования новых каналов дистрибуции
• поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

    3.Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок). Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

• добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов
• расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)
• разработка нового поколения продуктов
• разработка принципиально новых продуктов

    4.Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок). Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

• компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий
• новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих
• когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса
• развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

 ЗАО «Тензор» занимает устойчивую позиции на рынке и стремится лишь улучшить своё положение. Основным конкурентным преимуществом является качество обслуживания, дополнительные услуги (сервис-центр), наличие товара, престижность. Таким образом, ЗАО «Тензор» работаем со старым продуктом на старом рынке. Следовательно, самой приемлемой стратегией является стратегия проникновения на рынок (расширение рынков сбыта). Реализация этой стратегии будет осуществляться через применение программы лояльности, поиск нового применения оказываемых услуг и повышение качества бизнес-процессов. 

7. Матрица Портера

    Исследования  американского ученого М. Портера  привели к следующему выводу: крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия – с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует: опасность средней позиции; рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам. Портер выделил пять движущих сил конкуренции:

   1. Конкуренты внутри отрасли;

   2. Потенциальные новые конкуренты;

   3. Продукты – заменители;

   4. Сильная позиция поставщиков;

   5. Сильная позиция покупателей.

    На  основе факторов, наиболее значимых для  конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу  конкуренции. 

    Таблица№9 «Матрица Портера»

 

    Лидерство в области затрат. Основная идея: все действия и решения предприятия  должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики (качество, сервис) являются подчиненными, хотя и  не должны оставаться без внимания.

    Предпосылки:

   - строжайший контроль расходов;

   - использование возможностей затрат, например отказ от прямой поставки  мелким клиентам, снижение расходов  на исследования, сервис, рекламу.

     Преимущества  стратегии Портера:

   - предприятия с наименьшими затратами  получают прибыль даже в том  случае, когда другие конкуренты  в результате сильной борьбы  попали в зону убытка;

   - преимущества в затратах защищает  от сильных покупателей, которые  не могут опустить цену ниже, чем затраты второго по эффективности  продавца;

    Стратегия дифференцирования. Основная идея: продукт  предприятия должен отличаться от продукции  конкурентов и иметь нечто  неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену. Затраты имеют второстепенную роль.

    Предпосылки:

   - особая известность предприятия;

   - применение материалов высокого  качества;

    Преимущества:

   - потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене  снижается, что даёт преимущества  по отношению к конкурентам  с более низкими затратами;

   - высокая прибыль облегчает отношения  с поставщиками;

   - своеобразность продукта ослабляет  влияние крупных клиентов;

    Концентрация  на сегменте. Основная идея: обработка  одного или нескольких сегментов  рынка и достижение там лидерства  по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. Возможные  сегменты: избранные группы клиентов; определённые части производственной программы; географически ограниченные рынки.

    Предпосылки:

   - предприятие должно обрабатывать  сегмент рынка эффективнее, чем  конкуренты, противостоящие на общем  рынке;

    Риск, связанный с отдельными стратегиями  матрицы Портера:

    Риск  лидерства в области затрат: принципиальные технологические изменения могут  обесценить прежние инвестиции и  эффект обучения; конкуренты могут  перенять методы снижения затрат; концентрация на затратах ведет к неспособности  своевременно распознать изменения  требований рынка; непредсказуемые  повышения затрат, например стоимости  сырья и энергии, могут привести к уменьшению разрыва в ценах  по сравнению с конкурентами, так  что преимущества дифференцирования  не смогут быть более уравновешены.

    Риск  дифференциации: отрыв в цене лидера по затратам может быть настолько  большим, что для покупателей  финансовые соображения будут важнее, чем верность марке; характеристика продукта, на которой основывается дифференцирование (особо высокое качество или броский дизайн), может в результате изменения системы ценностей у потребителя потерять свое значение; подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием.

    Риск  концентрации: различие в ценах между  продуктами специализированных предприятий  и предприятий, работающих на общем  рынке, может стать настолько  большим, что преимущества, которые  имеют специфические для сегмента товары в глазах потребителей, не оправдают  разницы в цене; всегда имеется  опасность уменьшения различий между  желаниями сегмента и всего рынка; конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее.

    Для рассматриваемого предприятия необходимо определиться с целевыми приоритетами и только затем решать, какую стратегию  принимать для реализации на практике. Необоснованное решение может привести к слишком высоким рискам и  большим потерям, а нам бы хотелось избежать такого исхода событий.

    Благодаря матрице Портера, мы смогли проанализировать все конкурентные преимущества предприятия, используя при этом разнообразные методики. Выяснили, что предприятие ЗАО «Тензор» имеет стабильное положение на рынке и это дает ему возможность конкурировать с другими подобными предприятиями. Для повышения финансовой устойчивости и завоевания новых рынков (вытеснить конкурентов), мы предлагаем предприятию сосредоточиться на стратегии освоения рынка (наступательной стратегии), совмещая её со стратегией минимизацией издержек. Применение этих стратегий позволит предприятию добиться всех планируемых показателей и стать лидером в отрасли 
 

 

    

3. Стратегические  изменения.

    Для предприятия ЗАО «Тензор», основываясь на проведенном анализе, мы выбрали для реализации, стратегию лидерства по издержкам совмещая ее с наступательной стратегией. .

    Рынок и конкуренты оказывают на предприятие  непосредственное влияние. Темпы роста  рынка отвечают самым положительным  прогнозам и позволяют рассчитывать на увеличение объёмов продаж.

    Основные  конкуренты ЗАО «Тензор» ( это DNS, Офисная техника и Компьютерный мир) имеют сильные позиции и очень устойчивы на донном рынке, и это позволяет говорить о том, что уровень конкуренции очень высокий на этом рынке.

    Стратегия освоения рынка (или наступательная стратегия) предполагает расширение уже существующего сегмента рынка и позволяет завоевание новых рынков. ЗАО «Тензор» стремится всеми силами вытеснить с рынка своих конкурентов и занять лидирующие место на рынке. Для этого ЗАО «Тензор» предполагает расширить ассортимент продукции, привлекать клиентов развитой системой мероприятий лояльности (система скидок и преференций для постоянных клиентов) , проводить тренинги по общению и обучению персонала.

    Стратегия лидерства по издержкам предполагает проведение тщательного анализа  всех статей затрат предприятия и  снижение наиболее неэффективных из них. В любом случае, все издержки поддаются структуризации и аналитическому пересмотру, что позволит провести их сокращение. В частности, на предприятии ЗАО «Тензор» планируется установить доверительные отношения с поставщиками..  
 
 
 
 

   Заключение

    Данная  курсовая работа посвящена стратегическому  планированию – одному из самых  важных аспектов жизнедеятельности  компании. Стратегическое планирование позволяет с умом подойти к  процессу постановки перспективных  целей, оценить все риски и  имеющиеся у предприятия возможности, которые могут оказать влияние  на реализацию поставленных целей.

    В ходе работы были проанализированы все  возможные характеристики предприятия  ЗАО «Тензор», внешняя и внутренняя среда предприятия, его сильные  и слабые стороны. Для анализа  применялиси следующие методики: комплексный анализ показателей, методика SWOT-анализа, матрица сравнительных преимуществ Ансоффа и матрица Портера. В результате проведённых исследований было принято решение о применении для предприятия стратегии лидерства по издержкам в сочетании с наступательной стратегией. Сочетание данных стратегий для предприятия с опытом работы более 10 лет, звучит неоднозначно, но именно так в трактовке Ансоффа звучит стратегия, позволяющая с наименьшими рисками осваивать всё новые сегменты рынка и повышать долю предприятия за счёт доли предприятий-конкурентов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Список  использованной литературы

   1. Пинегина И.Т. – Стратегическое  планирование деятельности предприятий  (модульный курс лекций)/электронный  ресурс