Стратегический менеджмент

      Таким образом, можно сказать, что конкурентные позиции ООО «НПП «Цифрал» неплохие и оно способно успешно конкурировать на рынке с другими производителями аналогичной продукции.. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ

            ПРЕИМУЩЕСТВ ООО «НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ

                                  ПРЕДПРИЯТИЕ «ЦИФРАЛ» 

            3.1.Анализ и выбор стратегических альтернатив развития

             ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал»  

     Для комплексного анализа внешнего окружения  и внутренней среды организации разработан такой метод как SWOT-анализ. SWOT – это аббревиатура четырех английских слов, соответствующих четырем SWOT-характеристикам:

     S – Strengths – Сильные стороны W – Weakness – Слабые стороны

     O – Opportunities – Возможности  T – Threats – Угрозы.

В идеальном  случае для SWOT-анализа используется информация, постоянно собираемая и  анализируемая в рамках маркетинговой  информационной системы (МИС) предприятия.

Маркетинговая информационная система - это алгоритм, позволяющий регулярно собирать необходимую для принятия решений информацию из различных внешних и внутренних источников, и передавать ее заинтересованным лицам. Другими словами МИС представляет собой некий набор правил, определяющих, какую информацию нужно собирать, с какой периодичностью, в какой форме и кому ее нужно передавать. Анализируя эти отчеты, руководитель может выделить наиболее эффективные места размещения рекламы, пополнять запасы наиболее популярных видов продукции, своевременно реагировать на жалобы и предложения покупателей.

Сама  маркетинговая информационная система  состоит из четырех подсистем:

1. Система внутренней отчетности отвечает за сбор, обработку анализ внутренних данных. В распоряжении любого предприятия всегда находится очень ценная информация о запасах продукции, объемах продаж, затратах на рекламу, выручке. К сожалению, даже эти данные, которые так легко собрать, которые могут стать незаменимым инструментом для наблюдения за состоянием предприятия, снижения издержек, повышения эффективности деятельности, зачастую не сохраняются и не используются. Система внутренней отчетности позволяет сохранить эти данные и преобразовать в удобную для работы форму, в результате чего можно анализировать прибыльность конкретных товаров / услуг, каналов распределения, потребителей, динамику объемов продаж и т.п.
2. Система анализа маркетинговой информации представляет собой разовый анализ информации, проводимый для достижения конкретной цели (например, анализ изменения объема продаж товара после изменения его цены либо проведения рекламной кампании). Подобный анализ проводится всякий раз, когда в этом появляется необходимость.
3. Система наблюдения за внешней средой включает в себя отслеживание изменений в законодательстве, экономическом состоянии страны/региона и уровне доходов граждан, изменений в технологии производства товаров компании, появлении новых технологий и новых конкурентных товаров, и т.п. Например, «НПП «Цифрал», действующему на рынке г.Брянска и других городов России, необходимо отслеживать изменения в федеральном и местном законодательстве, изменении уровня благосостояния жителей города, тенденции в изменении предпочтений потребителей производимой продукции, падение/рост популярности производимой продукции, появление новых технологий в изготовлении электронной аппаратуры для проводной телефонной и телеграфной связи и многие другие факторы. Все эти параметры могут повлиять на бизнес компании, поэтому необходимо своевременно их распознавать и корректировать деятельность предприятия в соответствии с их изменением.
4. Система маркетинговых исследований включает маркетинговые исследования, заказываемые у исследовательской фирмы либо проводимые самостоятельно, по результатам которых будет решаться конкретная проблема (определена целесообразность разработки нового товара, выбрано место открытия нового магазина, произведен запуск рекламной кампании). Основное отличие системы маркетинговых исследований от системы наблюдения за внешней средой заключается в том, что в системе наблюдения мониторинг ведется постоянно и по его результатам не предусмотрены какие-либо оперативные действия (за исключением резкого непредвиденного изменения ситуации, требующего от предприятия принятия ответных мер). Система маркетинговых исследований, напротив, собирает информацию разово, для решения конкретной проблемы.

Четыре  подсистемы МИС, работая слаженно, позволяют  осветить все процессы и события, происходящие как внутри, так и  вне компании. Первые две подсистемы (система внутренней отчетности и  система анализа внутренней маркетинговой  информации) поставляют информацию для анализа сильных и слабых сторон предприятия, а вторые (система наблюдения за внешней средой и система маркетинговых исследования) предназначены для выявления возможностей и угроз внешней среды.

Как правило, в случае отлаженного действия МИС, не возникает необходимости в сборе дополнительной информации для проведения полноценного SWOT-анализа.

Для проведения SWOT-анализа нам понадобится информация о внутренней среде предприятия (для анализа его сильных и слабых стороны) и его внешней среде (для анализа возможностей и угроз).

     

     Методология SWOT-анализа предполагает следующее: на первом этапе производится анализ внешнего окружения, при этом сначала заполняется квадрант «Возможности», а затем «Угрозы». После выявления Возможностей и Угроз на втором этапе анализируется внутренняя среда организации, при этом сначала заполняется квадрант «Сильные стороны», после него «Слабые стороны». Рекомендуется (если это удается) анализ, выполняемый на втором этапе (сильные и слабые стороны), увязывать с соответствующими результатами, которые были выявлены и зафиксированы на первом этапе. После того как конкретный список возможностей, угроз, сильных и слабых сторон составлен, наступает этап установления связей между ними, при этом составляется SWOT-матрица (табл.9).

     Смысл SWOT-анализа заключается в приложении усилий для превращения ее слабых сторон в сильные и угроз в возможности и развитии      сильных сторон фирмы в соответствии с  ее ограниченными возможностями.

Таблица 9 - SWOT-анализ    ООО   «Научно-производственное    предприятие

                    «Цифрал»

 
 

     В отношении парных комбинаций, выбранных с поля «Сильных сторон и возможностей», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон  организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

     Если  пара находится на поле «Сильных сторон и угроз», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

     Для тех пар, которые оказались на поле «Слабых сторон и возможностей», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

     Для пар, находящихся на поле «Слабых сторон и угроз», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

     В результате проведенного SWOT-анализа для ликвидации угроз со стороны внешней среды и реализации своих сильных сторон в использовании возможностей ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» необходимо разработать стратегию создания конкурентных преимуществ.  

                  3.2.Стратегия создания конкурентных преимуществ

             ООО «Научно-производственное  предприятие «Цифрал»  

      Как уже упоминалось, существует три основных стратегии создания конкурентных преимуществ:

      - лидерство по издержкам;

      - дифференциация;

      - концентрация внимания на интересы конкретных потребителей.

      Анализ  показал, что ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» для ликвидации угроз со стороны внешней среды и реализации своих сильных сторон в использовании возможностей необходимо разработать стратегию создания конкурентных преимуществ.

      Учитывая  сильные и слабые стороны рассматриваемого предприятия ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» можно предложить одновременное использование второй и третьей стратегии создания конкурентных преимуществ, а именно концентрацию внимания на интересы конкретных потребителей одновременно активно используя стратегию дифференциации. В  данном случае стратегия дифференциации позволит привлечь внимание потенциальных потребителей путем предложения к выпускаемой продукции некоторого количества сопутствующих услуг. К таким услугам можно отнести бесплатную  доставку и установку приобретенной продукции, увеличенный срок гарантии на выпускаемую продукцию, сервисное обслуживание, осуществляемое как на базе предприятия, так и услуги по обслуживанию продукции, оказываемые на дому. Так же постоянное совершенствование собственной продукции, выпуск собственных новинок и отслеживание выпуска новинок конкурентов позволит «НПП «Цифрал» сохранять собственное конкурентное преимущество среди производителей аналогичной продукции.

      Использование концентрации внимания на интересы конкретных потребителей позволяет фирме создавать свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ и дифференциации, фирме следует отказаться от стратегии лидерства по издержкам, в связи с тем что сильное снижение цены на производимую продукцию может вызвать обратную реакцию потребителей. Это обосновывается тем, что сильное снижение цены может вызывать у потребителей сомнения в качестве этой продукции, что повлечет за собой значительное снижение спроса на производимую продукцию и как следствие может существенно повредить создавшемуся имиджу предприятия.

      ООО «Научно-производственное   предприятие  «Цифрал» действует на рынке производства электронной аппаратуры для проводной телефонной или телеграфной связи.

      ООО «Научно-производственное   предприятие  «Цифрал» предлагается сконцентрировать внимание на нуждах одного сегмента рынка или группы покупателей, то есть преднамеренно уйти от стремления охватить весь рынок. Преследуемая цель – удовлетворить потребности выбранного сегмента или группы покупателей лучше, чем конкуренты

      ООО «Научно-производственное   предприятие  «Цифрал» необходима маркетинговая стратегия для укрепления позиций на рынке и привлечения внимания компаний-потребителей электронной аппаратуры для проводной телефонной или телеграфной связи. Современные средства проводной телефонной или телеграфной связи являются составной частью общественного производства и общим условием его развития. 
Связь обслуживает все процессы государственного управления и руководства общественным производством, экономические и культурные взаимоотношения, поэтому спрос на нее и соответственно на средства обеспечивающие проводную телефонную или телеграфную связь в настоящее время достаточно высок.

      Цель  ООО «Научно-производственное   предприятие  «Цифрал» привлечь внимание именно к своей продукции и стимулировать сбыт своей продукции. Для этого удобнее всего использовать рекламу, в частности рекламные объявления – как в средствах массовой информации, так и прямой маркетинг, работу с посредниками, так как это будет способствовать обеспечению широкой популярности продукции предприятия и доведению его до целевых рынков. 
 
 
 
 
 
 
 

                                                   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Конкурентное  преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке. Однако после десятилетий процветания  и активного продвижения многие фирмы в своих стремлениях  к росту и диверсификации забыли о значении конкурентных преимуществ. Вряд ли конкурентные преимущества когда-либо имели такое решающее значение, какое они имеют сейчас, когда рост компаний замедлился, а поведение конкурентов на рынке говорит о том, что «пирога» на всех не хватит, даже несмотря на его постоянный рост.

      Таким образом, становится ясно, что создание конкурентных преимуществ на данный момент является весьма важным для  любого предприятия, любой компании.

      В ходе данной работы было проделано  следующее:

      - исследовались теоретические основы стратегии создания конкурентных преимуществ: конкуренция в бизнесе; стратегии создания конкурентных преимуществ;

      - дана общая характеристика ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал»;

      - проведен анализ внешней среды;

      - проведен анализ и выбор стратегических альтернатив развития ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал»;

      - определена стратегия создания  конкурентных преимуществ ООО  «Научно-производственное предприятие  «Цифрал».

      Анализ  основных экономических показателей деятельности ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал» за 2006-2008 гг. показал, что в течение трех лет резко увеличилась стоимость основных производственных фондов на 22467 тыс.руб.

      За  анализируемый период наблюдается  снижение выручки от реализации, так за три года ее снижение составило 84213 тыс.руб.

      На  фоне этого наблюдается в 2007 году значительное снижение себестоимости на 45074 тыс.руб. по сравнению с 2006 годом, а в 2008 году увеличение по сравнению с 2007 годом и снижение по сравнению с 2006 годом.

      Численность работников на предприятии за анализируемый  период уменьшилась на 156 человек.