Стратегический менеджмент

 

                                                     ВВЕДЕНИЕ 

      Устойчивое  конкурентное преимущество является базисом, на котором строится успешный бизнес.  Устойчивое конкурентное преимущество – это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы твоими конкурентами. Оно дает возможность твоему бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами в течение длительного времени.

      Если  компания позаботилась о создании конкурентных преимуществ, она займет сильную конкурентную позицию.

      Вышесказанное позволяет утверждать, что тема данной работы является весьма актуальной.

      Целью данной работы является разработка стратегии создания конкурентных преимуществ применительно к конкретному предприятию.

      Достижение  указанной цели предполагает решение  следующих задач:

      - исследовать теоретические основы  стратегии создания конкурентных

преимуществ: конкуренцию в бизнесе; стратегии создания конкурентных преимуществ;

      - дать организационно-экономическую  и правовую характеристику ООО  «Научно-производственного предприятия  «Цифрал»: общую характеристику ООО «НПП «Цифрал»; анализ внешней среды;

      - разработать стратегию создания конкурентных преимуществ ООО «Научно-производственного предприятия «Цифрал»:выполнить анализ и выбор стратегических альтернатив развития ООО «НПП «Цифрал»;разработать стратегию создания конкурентных преимуществ ООО «НПП «Цифрал»

      Объектом      исследования      является      ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал».

      Предметом исследования являются стратегии создания конкурентных преимуществ на указанном объекте исследования.

      При написании работы использована как специальная литература, так и бухгалтерская и управленческая отчетность предприятия за 2006-2008 гг., копии документов и материалов текущего делопроизводства ООО «Научно-производственное предприятие «Цифрал». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЯ

                                КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ 

                                       1.1.Конкуренция в бизнесе

          

      Классиком по этому вопросу считается профессор  Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер[16С.16]. В своих работах он утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием пяти основных сил, указанных на рис.1[7С.51]. 

      

                       Рис.1 – Пять конкурентных сил  (по М.Портеру) 

      М.Портер говорит: «Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действие этих сил складывается благоприятно, ...многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, ...очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли». И далее он продолжает: «Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли»[7С.52].

      В самом деле, поставщики и покупатели, которые умеют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, способны существенно снизить прибыль организаций, с которыми они вступают в коммерческие отношения. Угроза появления новых конкурентов и продуктов-заменителей влияет на привлекательность бизнеса и работает на снижение его прибыльности.

      В то же время усиление конкуренции между участниками данного бизнеса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая организация-конкурент должна осуществить дополнительные затраты (на качество торговли и послепродажного сервиса, на рекламу и т.д.).

      Следует также учитывать то обстоятельство, что конкретные значения каждой из пяти упомянутых сил, определяющих конкуренцию в бизнесе, зависят от конкретного ситуационного сочетания ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе.

      Конкретную  рыночную позицию организации в конкурентной борьбе определяют ее конкурентные преимущества.

      Конкурентные  преимущества — это те характеристики, которые создают для производящей и (или) реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (или другой базовой услуге), так и к дополнительным.

      Учитывая, что главным субъектом рыночной среды является покупатель, можно также говорить наряду с конкурентными преимуществами организации о конкурентных преимуществах продукта, под которыми понимаются заключенные в продукте ценности для покупателя, побуждающие этот продукт купить.

      Пути  достижения конкурентных преимуществ  — это любые инновации, дающие приращение бизнес-успеха. По М.Портеру, конкурентные преимущества делятся на два вида[7С.53]:

      1) дифференциация продуктов-товаров,

      2) более низкие издержки на создание и реализацию товаров.

      Низкие  издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

      Дифференциация, по М.Портеру, — это способность  обеспечить покупателя уникальной и  большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

      Конкурентные  преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как  преимущества на основе дифференциации.

      Например, дешевая рабочая сила (т.е. уменьшение издержек на заработную плату) является преимуществом низкого ранга.

      Конкурентными преимуществами более высокого ранга, которые могут удерживаться более длительное время, являются такие как:

      - дифференциация на основе уникальных товаров и услуг;

      - патентованная технология;

      - репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности;

      - тесные связи с клиентами и некоторые др.

      Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке, — это конкурентное преимущество. Организации добиваются конкурентного преимущества посредством нововведений.

      Нововведение  в широком смысле включает улучшение  технологии, совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в позитивном изменении продукта-товара или производственного процесса, в новых подходах к маркетингу, в новых путях распространения товара, в новых концепциях сферы конкуренции и т.д.

      Наиболее  типичные источники получения конкурентных преимуществ[16С.18]:

      - новые технологии;

      - изменения структуры и стоимости элементов технологической цепочки производства и реализации товара;

      - новые запросы потребителей;

      - появление нового сегмента рынка;

      - изменения «правил игры» на рынке.

      Особый  источник конкурентных преимуществ  — информированность о своем  бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать соответствующую информацию так, что конечным результатом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество.

      Как правило, достижение конкурентных преимуществ  высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, а также инвестиций в маркетинг.

      Самый важный путь сохранения конкурентных преимуществ — постоянная модернизация производства и (или) других ключевых видов деятельности.

      Для сохранения конкурентоспособности  организация должна создавать новые преимущества и наращивать имеющиеся, по меньшей мере, с такой скоростью, с какой ее конкуренты способны копировать уже имеющиеся достижения.

      Сохранение  и развитие бизнес-успеха организации  путем устойчивого удержания конкурентных преимуществ достижимо на основе реализации адекватных стратегий.

              
 

   1.2.Стратегии создания конкурентных преимуществ 

      Существует  три основных стратегии создания конкурентных преимуществ[7С.55]:

      - лидерство по издержкам;

      - дифференциация;

      - концентрация внимания на интересы конкретных потребителей.

      Первая  стратегия - это лидерство по издержкам. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются[3С.98]:

      - рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

      - экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

      - экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

      - оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

      - интеграция распределительных сетей и систем поставки;

      - оптимизация деятельности фирмы во времени;

      - географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

      Проводя в жизнь ценовую стратегию  создания конкурентных преимуществ  у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время  должен соответствовать определенному  уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

      Дифференциация  является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

      Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.