Стратегический менеджмент

 

       Экспертный  анализ проведен на предприятии среди  административно-управленческого персонала, в котором принимали участие 20 человек.

       По  мнению экспертов предприятия наиболее сильно влияют такие факторы, как  уровень доходов населения, повышение  уровня образования, появление новых  строительных технологий, ориентация на рыночную экономику. За последнее  десятилетие в нашей стране произошли значительные перемены в сфере строительства и строительных технологий. 
 

 

   

       4. Cочетание сильных и слабых  сторон с возможностями и угорозами  в матрице SWOT

 

       Согласно  данным SWOT-анализа развития ООО «Фарес» можно сделать вывод о широких возможностях предприятия при наличии выбора оптимальной стратегии его развития.

 

 

   

       5.  Определение миссии и стратегии

 

       Согласно  стратегическому плану развития ООО «Фарес» на период до 2013 г., миссией предприятия признается удовлетворение спроса потребителей на рынке мягкой, корпусной мебели на основе производства качественной и доступной продукции.

       Стратегическими целями ООО «Фарес» в этой связи являются:

1. обеспечение роста продаж;
2. изыскание новых сегментов сбыта продукции – поиск новых категорий потребителей;
3. увеличение доли рынка - захват доли конкурентов на рынке при минимальных затратах;
4. развитие сети оптовых продаж - развитие долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений, привлечение на взаимовыгодных условиях новых оптовых покупателей продукции.

       В таблице 2 представлена матрица стратегии  развития ООО «Фарес» Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого стратегического развития ООО «Фарес» по 10-ти балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления дальнейшей стратегии развития ООО «Фарес».

       С помощью матрицы стратегии развития ООО «Фарес», составленной на основе личных суждений, представляется возможным оценить степень достижения поставленных целей на данном этапе развития предприятия.

       Согласно  данным таблицы 2 приоритетными стратегическими  целями развития ООО «Фарес» должны стать:

       - величина разрыва :

• обеспечение роста продаж;
• увеличение доли рынка;

       - величина разрыва :

• изыскание новых сегментов сбыта продукции
• развитие сети оптовых продаж.

       Данные  стратегические цели ориентированы  на «внешний» фокус работы предприятия.

       Следовательно, ООО «Фарес» необходима разработка оптимальной стратегии, обеспечивающей достижение всех поставленных стратегических целей развития.

       Рисунок 2 - Матрица стратегии развития ООО «Фарес»

       где сплошная линия - оценка существующего  состояния;

       пунктирная лини – оценка желаемого состояния.

 

      6. Формулировка стратегии

 

       Проведем  анализ конкурентной позиции ООО «Фарес» на рынке сбыта мебели.

       Рост  рынка сбыта мебели, при котором  деятельность и окружение становятся более сложными и цели перемещаются от выживания к расширению, требует введения более эффективного управления и выработки оптимальной стратегии предприятия. Для определения стратегии развития и выбора ключевых факторов роста с учетом количественных и качественных параметров внешней и внутренней среды использовалась модель SPACE (Strategic Position and Action Evoluation — стратегическая оценка положений и действий). Данная модель позволяет более точно определить конкурентную стратегию предприятия, так как она основывается на факторах анализа и внутренней и внешней среды.

       Данная  модель стратегических изменений выступает  не только в качестве инструмента  обоснования, выработки и реализации стратегии предприятия, но одновременно и как средство моделирования  взаимосвязи ООО «Фарес» с внешней рыночной средой.

       Метод SPACE предполагает оценку положения предприятия в соответствии с 4 группами факторов:

1. финансовое положение предприятия - общая финансовая характеристика структуры активов и пассивов, динамика выручки и чистой прибыли;
2. конкурентное преимущество - доля рынка, приверженность клиентов;
3. стабильность среды - разброс цен, темп инфляции;
4. привлекательность данного рынка - потенциал роста, финансовая стабильность, использование ресурсов.

       Каждая  группа факторов определяется в балльной оценке, на основании которой строится график, характеризующий стратегическое положение ООО «Фарес»

       В зависимости от вида полученного  графика предприятие относят  к одной из 4 стратегических позиций: агрессивная, конкурентная, консервативная, защитная. В соответствии с выявленной в результате исследования позицией можно рекомендовать соответствующие стратегии для дальнейшего развития предприятия.

       Оценка  стратегического положения предприятия  представлена четырьмя важнейшими показателями эффективной деятельности и проводится следующим образом:

• финансовое положение предприятия — оценивается от 0 до шести 6 (0 — слабое финансовое положение, 6 — сильное);
• привлекательность данного рынка — оценивается от 0 до 6 баллов (0 — отрасль непривлекательна , 6 — привлекательна);
• конкурентное преимущество — оценивается от 0 до 6 баллов (0 — малое конкурентное преимущество, 6 — большое) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения;
• стабильность среды — оценивается от 0 до 6 баллов (0 — среда нестабильна, 6 — стабильна) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения.

       Представленный  метод позволяет:

• оценить конкурентную позицию ООО «Фарес»;
• выбрать соответствующую стратегию;
• определить направления изменений важнейших показателей - финансового положения, конкурентного преимущества;
• выделить ключевые факторы роста предприятия, требующие приоритетного внимания при осуществлении выбранной стратегии.

 

     Для агрессивной конкурентной позиции предприятия, к которой и относится, как показал анализ конкурентная позиция ООО «Фарес» многими авторами рекомендуются следующие Стратегии интенсивного роста:

1. Стратегия расширения границ рынка, которая заключается в изыскании возможностей увеличения сбыта путем внедрения ныне существующих товаров на новые рынки и новые сегменты потребителей;
2. Стратегия глубокого внедрения на рынок, которая заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга.

     Выбор оптимальной, из вышеназванных стратегий, относящихся к стратегиям интенсивного роста, позволит менеджменту качественно  и максимально эффективно осуществлять управление развитием предприятия.

     Предприятию в целях увеличения объемов заказов на отделочные работы, рекомендуется участие в различных всевозможных тендерах. Для этого необходимо провести углубленный анализ рынка, основных конкурентов, по видам отделочных работ, по технологии выполнения, также разработать систему скидок, как для коммерческих предприятий, так и для бюджетных организаций, для молодых семей, пенсионеров, многодетных семей, т.е. к каждому клиенту индивидуальный подход.

     Для развития инновационный деятельности рассмотреть рынок поставщиков  строительных отделочных материалов, цена, качество и т.д. Необходимо приобретения нового технологического оборудования, для более сложных видов отделочных работ.

     Для достижения генеральной цели предприятию  необходимо осуществить следующие  подцели:

• в коммерческой сфере – усиление своих конкурентных позиций с помощью положения на рынке, характеризующимся объемом продаж, расширением услуг рынков сбыта, прогнозированием спроса;

     - экономическими подцелями планирование основных экономических показателей являются увеличение выручки от реализации эл энергии, снижение уровня издержек обращения;

     - управленческие подцели такие,  как совершенствование систем  управления, совершенствование технологий  управления;

     - социальныя подцель – эффективное  использование трудового потенциала.

     Для выполнения поставленных подцелей организации необходимо решить ряд возникающих задач непосредственно относящихся к воплощению в жизнь данной оптимальной стратегии.

     Мероприятия, в свою очередь, являются инструментом достижения поставленных задач. Для  реализации каждой задачи необходимо осуществление отдельных мероприятий, такую зависимость можно представить в таблице. 

Таблица 4 - Зависимость задач и мероприятий