Контроль  в рамках системы бюджетного управления как раз и осуществляется через  системы учета, соответствующие  каждому из видов информации:

     контроль  финансовой деятельности происходит через  управленческий или только бухгалтерский учет и производные от них показатели;

     контроль  производственно-хозяйственной деятельности — через систему хозяйственного учета и опирающуюся на нее  систему экономических показателей, а также при помощи статистического  учета и нормативной информации;

     контроль  качества управления — посредством  использования нормативной и  статистической информации и т.д.

     5. Анализ

     Анализ  исполнения бюджета проводится на основе данных той или иной системы учета, адекватной решаемой задаче. Он нужен  для решения достаточно широкого круга задач, которые могут быть объединены в две большие группы.

     Во-первых, для оценки исполнения плана и  корректировки последующих бюджетов, а зачастую — и политики компании. Основные вопросы, которые мы при  этом должны решить, формулируются  следующим образом:

     Какова  общая оценка исполнения бюджета  в отчетном периоде» т. е, хорошо мы сработали или плохо?

     Наблюдающиеся отклонения являются результатом внешнего воздействия или наших усилий?

     Причины наблюдающихся отклонений носят  кратковременный характер или останутся  в будущем?

     Учитываем ли мы эти отклонения на будущее  и корректируем ли по этим причинам бюджет? И т. д.

     Во-вторых, для оценки качества планирования. При этом мы ищем ответы на следующие  вопросы:

     Если  бюджет исполнен с большим превышением  — был ли план отчетного периода  достаточно напряженным?

     Если  бюджет исполнен плохо — был ли план отчетного периода реальным?

     Если  нормативы были выполнены, не пора ли сделать их строже?

     Если  нормативы не выполняются — в  чем причины, не требуется ли доработка  нормативной базы?

     Какие из нормативов разумно использовать как базу для оплаты труда?

     Требуется ли пересмотр методов прогнозирования  и планирования будущих бюджетов, структуры бюджета? И т. д.

     После получения ответов на эти вопросы  мы можем перейти к следующему этапу.

     6. Формирование управленческого воздействия

     На  этом этапе происходит подготовка последующих  действий, которые будут направлены на достижение поставленных целей с  учетом возникших отклонений. Попросту говоря, руководители компании в ходе анализа увидели отклонения факта  от плана (прогноза), выявили их причины, оценили ситуацию и на этом этапе  начинают генерировать соответствующие  управленческие решения. Однако помимо генерирования решений на этом этапе  требуется проведение дополнительных процедур, ориентированных как на согласование возникающих вопросов между собой, так и на отбраковку решений, которые хоть и хороши сам  и по себе, но нецелесообразны в  общем пакете. Также требуется  «обкатать» принятые решения с учетом свежих данных об изменениях во внешней  среде и о тенденциях внутри самого предприятия, которые получены в  холе анализа. «Обкатка» нередко  приобретает форму составления  нескольких сценариев бюджета. И  только потом наступает черед  последней стадии цикла управления.

     7. Корректировка планов

     Проведение  корректировки планов, а в отдельных  случаях и целей компании, является завершением цепи обратной связи  и управленческого цикла вообще. На управленческих решениях предыдущего  этапа корректируются планы —  как оперативные, так и стратегические, И цикл управления начинается заново.

     Таким образом, на разных этапах цикла управления должны решаться соответствующие содержанию этапа задачи.

     Таблица 1. Задачи создания и оптимизации  отдельных этапов цикла управления

     К чему ведут проблемы на разных этапах цикла управления

     На  практике у многих предприятий цикл управления нарушен: одни предприятия  не имеют сформулированных целей, у  других планирование носит локальный  характер. Это означает, что планы  составляются только для отдельных  подразделений или сторон деятельности и не доводятся до результатов  деятельности компании в целом. Самый  простой пример — планирование продаж с учетом только себестоимости продукции  и без учета связанных с  продажами затрат на продвижение  и обслуживание клиентов, а также  документацию и прочее. Итогом может  оказаться куда меньшая прибыль, чем планировалось, а также проблемы с дебиторской задолженностью и банковским финансированием.

     Частой  проблемой является несоответствие оргструктуры, которая осталась от прежних времен, сегодняшним потребностям бизнеса. Это болезненная ситуация, потому что и сохранение неадекватной оргструктуры ведет к потерям, и построение новой требует затрат нервов, времени и средств. Да и старая имеет серьезную инерцию, проявляющуюся даже после формального изменения внутренних связей в компании.

     Еще чаще встречается отсутствие или  неполнота системы управленческого  учета, что делает невозможным качественный анализ исполнения бюджета: мы получаем данные недостоверные, неполные или просто несвоевременно, с большим запаздыванием.

     Отсутствие  плана означает для сотрудников  предприятия отсутствие информации о том, за что будут «карать», а за что — «миловать»; персонал дезориентирован и не способен принимать даже банальные текущие решения.

     Недостаточный контроль исполнения чреват срывом планов, ухудшением качества работы, падением дисциплины, перерасходом ресурсов и  многими другими.

     Нерегулярный  или неполным анализ искажает картину  происходящего на предприятии и  не позволяет верно оценить как достигнутое, так и перспективы. Предприятие напоминает путника, который не понимает, где находится.

     При возникновении перечисленных проблем, одной или нескольких сразу, два  последних этапа цикла управления — формирование управленческого  воздействия и корректировка  — осуществляются без системной  поддержки, а только на основе опыта  и интуиции высших менеджеров предприятий. Приведем несколько примеров.

     1. Крупная торговля сеть работала  в условиях жесткой конкуренции.  При этом владельцы компании  требовали от руководства максимизации  прибыли, которая год от года  становилась все меньше. Для восстановления  привычного уровня дивидендов  в бюджет была заложена экономия  по всем разумным и неразумным  статьям. Результат? Обеднение  ассортимента, снижение привлекательности  магазинов, потеря еще части  покупателей. После проведения  диагностики ситуации при помощи  экспресс-анализа и формулировки  текущей финансовой цели как  «максимальной доли рынка» был  составлен новый бюджет, ориентированный  на расширение продаж и поиск  сценария развития, который бы  при этом обеспечивал минимально  приемлемые дивиденды. Такой вариант  был найден, что привело не  только к восстановлению рыночных, позиций компании, но и к значительному смягчению конфликта между владельцами и менеджерами сети.

     2. Успешная компания по оптовой торговле стройматериалами имела среди своих топ-менеджеров исключительно талантливого коммерческого директора с острым «нюхом» на входящую в моду продукцию. Миссией компании был «вывод на рынок новых, более эффективных продуктов», стратегией — лидерство по издержкам, по лучшему соотношению «цена/качество». В результате успешного следования миссии компания стремительно развивалась даже тогда, когда ее конкуренты один за другим оказывались банкротами. Прогноз продаж коммерческий директор торжественно обязался перевыполнить «минимум на 20%». И действительно перевыполнил — на 25%. Только забыл об ограниченности складских площадей. Проблему, конечно, решили, но гораздо дороже, чем это обошлось бы при наличии комплексного плана и упреждающих действий.

     3. Экспортно-импортная компания, торгующая  черными металлами, просто не  знает результатов своей деятельности, так как работает через оффшор  и не умеет сопоставлять данные  одной национальной финансовой  отчетности с другой. По этой  причине не понимают, что нужно  изменить в официальном балансе,  чтобы получить дополнительный  банковский кредит, который нужен  для крупных закупок ввиду  близящихся изменений конъюнктуры.  Время идет, кредита нет, следующая  такая возможность может не  представиться. Между тем прогнозная  финансовая отчетность и ее  анализ достаточно легко подсказали  бы, что надо изменить в учете  для достижения договоренности  с кредиторами. 
 
 

 

     

     Список  литературы:

     Интернет  источник http://en.wikipedia.org/wiki/Cliff_Bowman

     интернет  источник http://goldrat.ru/

     интернет  источник http://fathutdinov.ru/

     Фатхутдинов Р.А.: Стратегический менеджмент

     Зуб А.Т.: Стратегический менеджмент

     Боумэн Клифф: Основы стратегического менеджмента

     интернет  источник http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82

     интернет  источник http://www.terme.ru/dictionary/183/word/%D1%D2%D0%C0%D2%C5%C3%C8%DF