В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды единственным способом формального прогнозирования будущих  проблем и возможностей является стратегическое планирование, основополагающий принцип которого — обеспечение  адаптивности организации к окружающим переменам.

     Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке  будущего. При стратегическом планировании отсутствует предположение о  том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Меняется исходный принцип планирования —  идти от будущего к настоящему, а  не от прошлого к будущему.

     В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым  стратегическим анализом, который связывает  перспективы развития и цели организации  между собой для выработки  стратегии (рис. 1.5). При стратегическом анализе особое внимание уделяется факторам макроэкономического развития, социально-демографическим факторам, новейшим технологическим разработкам.

     Такой подход подразумевает интегрирование финансовых и долгосрочных планов в  систему стратегического планирования, в которой ставятся две группы задач. Во-первых, краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение программ, бюджетов, ориентирующие оперативные подразделения  организации в их повседневной работе. Другая группа задач — стратегические, которые закладывают основы будущей  рентабельности. Такие задачи плохо  вписываются в систему текущих  операций и требуют отдельной  системы исполнения, построенной  на управлении проектами. Стратегическая система исполнения также требует  отдельной, особой системы контроля.

     4. Управление на основе гибких  экстренных решений — это система  управления, которая складывается  в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи, отличающиеся  новизной и сложностью, возникают  настолько стремительно, что их  невозможно вовремя предусмотреть.  По словам президента IBM Ф. Кери, это система, «ориентированная на рынок завтрашнего дня».

     Системы управления, основанные на долгосрочном и стратегическом планировании, оказались  непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако развиваются слишком быстро, чтобы  можно было заранее подготовить  и вовремя принять необходимые  стратегические решения. Фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, конкурентами, научно-техническим прогрессом с  его внезапными прорывами и т. д., проще говоря, со всем тем «снегом на голову», который падает слишком быстро и не вписывается в плановый цикл. Другими словами, в ситуациях нестабильности «может произойти все что угодно и в любое время».

     Чтобы справиться с быстро меняющимися  задачами, необходимо применение системы  управления, связанной не столько  с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько  со своевременной реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и  неожиданные изменения в окружении организации. По сути, речь идет о стратегическом менеджменте как наиболее продвинутом этапе стратегического планирования, которое, в свою очередь, составляет его сущностную основу.

     Таким образом, можно считать, что система  стратегического управления состоит  из двух взаимодополняющих подсистем: планирования и анализа стратегии  организации, а также управления стратегическими проблемами в режиме реального времени.

     Рассмотренные системы управления нельзя считать  ни взаимоисключающими, ни всеобъемлющими. Каждая предназначена для решения  какой-то определенной задачи и является вспомогательной для решения  остальных задач. Любая фирма  может составить для себя нужную комбинацию систем.

     Стратегия необходима, поскольку будущее в  основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет.

 

     1.2. Стратегия – как  непрерывная цепочка

     Но  почему так важна непрерывность  процесса по разработке, созданию и  использованию социально-экономических  систем?

     В теории управления замкнутая цепочка  «принятие решения — организация  выполнения — контроль за процессом выполнения — обратная связь для корректировки решения или процесса выполнения» называется циклом управления, а ее звенья образуют этапы цикла. Тем не менее, этапов цикла управления больше чем функций, потому что некоторые функции для своей реализации требуют более одного шага.

     Постановка  целей предприятия.

     Принятие  решений и планирование мероприятий.

     Исполнение: реализация планов.

     Контроль  за исполнением.

     Анализ.

     Формирование  управленческого воздействия.

     Корректировка планов и/или целей.

     Цикл  управления более детализирован, нежели простой перечень функций управления и более практичен: его легче  использовать в реальной практике хозяйствования и управления. Рассмотрим указанные  этапы подробно.

     1. Постановка целей

     Выработка и установка целей на уровне компании — исходный пункт работы всей фирмы. Но цели предприятия неоднородны, зачастую неочевидны, и между ними, в свою очередь, существует определенная иерархия.

     В теории отправным пунктом постановки целей предприятия является формирование бизнес-идеологии: миссии предприятия, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса. Определив предназначение компании и свое представление будущего, руководство получает возможность определить направление развития фирмы и поставить цели этого развития. На практике продуманные, четкие формулировки миссии и ценностей встречаются далеко не всегда. Еще чаще они формулируются как придется, не отражают реальных ценностей владельцев и топ-менеджеров и, что еще хуже, не дают основы для разработки стратегии и постановки финансовых целей Финансовые же цели, в свою очередь, являются отправной точкой бюджетирования. Без миссии у бюджетного управления в известном смысле исчезает точка опоры; привязка к реальной практике хозяйствования остается, а привязка к будущему исчезает.

     2. Принятие решений и планирование

     Это второй этап цикла управления на предприятии. Но этот этап неоднороден, так как  он включает в себя планы разных уровней: стратегические, оперативные, тактические или текущие. Принятие решений на каждом из уровней имеет  свои принципиальные особенности. Этот этап предполагает создание структуры  планов (бюджетов) предприятия с  характерными для каждого плана (бюджета) показателями и методами их получения — прогнозирования  или планирования. Первым идет стратегическое планирование.

     Стратегический  план развития — это логическое продолжение концепции развития компании, своего рода переложение  миссии на язык долгосрочных планов (3-5 и более лет) с учетом наличных рыночных условии. Можно использовать и более простую формулировку: стратегическим считается план мероприятий  по достижению целей, поставленных перед  компанией на долгосрочный период.

     Цели  любого временного горизонта могут  быть количественными или качественными, а также экономическими или неэкономическими. Но в любом случае количество целей  верхнего уровня должно быть небольшим. Можно утверждать, что основными  являются стоимость компании, если владельцы планируют получить выгоду от продажи бизнеса, и ROI, если главной  выгодой является получение дохода при сохранении владения бизнесом.

     Цели  краткосрочного периода, которые фактически служат тактическим средством достижения долгосрочных задач, — это рост компании, захват определенной доли рынка или, в особых случаях, выход из кризиса. Формулировка любой цели должна отвечать так называемому критерию SMART, т. е. цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, взаимоувязанной (с другими  целями, способами достижения, обстоятельствами и т. д.), а также имеющей временные  границы.

     Продолжительность «долгосрочного» периода заранее  указать невозможно, так как этот параметр существеннейшим образом  отличается от отрасли к отрасли. За тот срок, в точение которого на судоверфи сооружается судно  по текущему плану (2-3 года), стратегия  пищевого предприятия успевает поменяться 3-4 раза. Стратегический план таким образом приобретает форму долгосрочного бюджета. Чем дальше временной горизонт планирования, тем ниже требования к точности, поэтому задача долгосрочного бюджета — не предвидение будущего, а поиск ответов на ключевые вопросы:

     общая характеристика рыночной стратегии (агрессивная, стабильная...);

     основные  закономерности функционирования предприятия (доля переменных расходов в доходах, режим финансирования постоянных расходов — на существующем уровне, более  щедрый или экономный и т. д.);

     основные  изменения в производственных фондах компании. По этой причине для долгосрочного  бюджета обязательным является бюджет капитала, не упомянутый в перечне  основных текущих бюджетов.

     Ключевые  ориентиры — прибыль, доля рынка, капитализация компании и др.

     3. Исполнение

     Исполнение, подобно планированию, также подразделяется на две части:

     1) исполнение, ориентированное на  длительное приспособление компании  к нуждам бизнеса. Оно предполагает:

     создание  и/или изменение организационной  структуры предприятия;

     первоначальное  распределение обязанностей среди  персонала и внесение изменений;

     постановка  бизнес-процессов;

     2) исполнение в текущем периоде,  которое предполагает управление  организацией и сложившихся рамках. Оно включат в себя:

     отбор, обучение и оценку деятельности персонала;

     собственно  организацию текущей деятельности.

     Считается, что, ежедневно выполняя свои производственные задания, каждый сотрудник тем самым  ведет компанию к достижению целей  долгосрочного периода. На самом  деле, это утверждение больше отражает мечты руководителя о гармонии текущего момента и отдаленной перспективы. Реализоваться эти мечты могут  только при соблюдении следующих  условий:

     задания согласованы между собой, с целью  текущего этапа развития предприятия, а цель текущего этапа способствует достижению долгосрочной цели. В реальности между заданиями, выдаваемыми разным сотрудникам, между заданиями и  целями, между задачами разных уровней  существует некоторое расхождение. Оно может быть минимальным и  практически неощутимым, а может  складываться в драматическое расхождение, когда выполнение текущих заданий  отдаляет компанию от долгосрочной цели;

     задания не допускают двусмысленного толкования. В противном случае возможны ошибки, в т.ч. систематические, которые будут  накапливаться;

     задания не оставляют сотруднику свободного времени, когда он (она) мог бы проявить неуместную активность. Предполагается, что раз сотрудник работает, то он занят полный рабочий день. К  сожалению, это не так, и масса  людей на рабочем месте занята чем угодно, кроме работы — от относительно безобидных развлечений  в незанятые моменты до собственной  трудовой деятельности, составляющей конкуренцию деятельности родной компании;

     сотрудник способен выполнить задание, сделать  это своевременно и плюс к этому  быть удовлетворенным размером и  принципами вознаграждения. Если это  не так (неспособен, недостаточно времени, недоволен заработком), неизбежны  накладки, отказы от работы, прямой саботаж, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

     Эти условия невозможно реализовать  без осознания миссии предприятия, корректно составленных организационной и финансовой структуры, эффективных бизнес-процессов, обоснованных бюджетов, работающей мотивации. Отсутствие или невнятность миссии приведут к несогласованности заданий и двусмысленному их толкованию, некорректные структуры приводят к недостаточной загрузке персонала и разбазариванию ресурсов.

     4. Контроль

     В работе менеджера исполнение и контроль тесно связаны друг с другом. Давая очередное поручение, менеджер держит в голове оценку выполнения этим сотрудником предыдущего аналогичного поручение.