Стратегический контроль в организации

    3. снижение содержания вредных  примесей в товаре;

    Рассмотрим  сравнительные величины затрат по каждой из альтернатив путей оптимизации  коммерческой деятельности ОАО «Алтайагрохимсервис». 

      Таблица 8

Сравнительная величина затрат по каждой из альтернатив 

 

    На  основе таблиц 8 и 9 можно сделать вывод, что наиболее предпочтительными являются альтернативы 1 и 5. Применяя их увеличится товарный выпуск продукции и, следовательно, должен повыситься объем реализации. Прибыль возрастет, с которой можно будет постепенно вернуть банковский кредит. 

    Для эффективного комплексного анализа выполнения стратегий ОАО «Алтайагрохимсервис» необходимо организовать на предприятии систему стратегического контроля. 

    Успешная работа службы контроля на предприятии должна характеризоваться:

    • удовлетворением менеджеров результатами деятельности контролеров;

    • появлением взаимного доверия, увеличением  объема совместных работ и коммуникаций;

    • улучшением результатов работы подразделений, пользующихся услугами контролеров;

    • руководство подразделений предприятия  в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контролеров;

    • служба контроля получает более высокий  иерархический уровень в организационной  структуре предприятия, и расширяет  спектр решаемых задач;

    • контролеры становятся признанными  партнерами менеджеров;

    • повсюду на предприятии говорят  о хорошей и полезной работе подразделения  контроля.

    Для эффективности система стратегического контроля ОАО "Алтайагрохимсервис" должна основываться на определенных фундаментальных принципах:

    1. Разделение обязанностей. Ответственность между служащими распределяется таким образом, чтобы ни один человек не был ответствен за операцию в целом. Главный принцип здесь заключается в том, что тот, кто разрешает операцию, не должен быть также ответствен за участвующие в ней активы и за регистрацию операции.

    2. Разрешение и одобрение. Эти  процедуры должны обеспечить  одобрение всех операций ответственными  официальными лицами в пределах  тех объемов средств, на которые  каждое из официальных лиц  имеет полномочия. Основной принцип в данном случае состоит в том, что работа каждого лица настолько, насколько это возможно, проверяется другим лицом без какого бы то ни было дублирования.

    3. Физический контроль. Это контроль  доступа к активам и документам.  

    Такие системы контроля вполне могут оказаться сложными для того чтобы управлять ими, руководство должно составить план их организации. Этот план должен содержать четкие схемы, а там, где это требуется - справочники с методами работы и обязанностями различных официальных лиц. План должен помочь исключить любые неопределенности, которые могут привести к разночтениям. Без такой ясности результатом может быть либо отсутствие контроля, либо бесполезное дублирование. Кроме того, закрепив ответственность за индивидуальными лицами, план организации помогает выявить пути делегирования полномочий сверху вниз через все уровни бизнеса и соответствующие пути обратного движения информации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение 

    При оценке роли и места стратегического контроля, следует помнить, что контроль занимает в управленческом цикле последнее место лишь логически, но отнюдь не по значению.

    Выбирая тему этой работы, я обратила внимание на самое "больное место" российских предприятий. В силу установленного объема работы, я попыталась изложить лишь самые основные, существенные, интересные моменты специфики осуществления контроля и анализа на предприятии.

    Почему  необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

    Контроль  есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию  нельзя рассматривать полностью  в отрыве от стратегического контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы стратегического контроля в организации.

    При анализе коммерческой деятельности ОАО «Алтайагрохимсервис» нами были выявлены следующие результаты:

    1. В 2010 г. произошло уменьшение общей стоимости внеоборотных активов, которые на конец года составили 271 тыс. руб., что на 33,71% меньше показателя 2009 г.

    2. В 2010 году величина собственного капитала увеличилась на 500 тыс. руб. прирост произошел за счет увеличения нераспределенной прибыли, что является результатом эффективной работы. Величина краткосрочных обязательств к концу 2010 года уменьшилась по сравнению с 2009 годом на 1959 тыс. руб. Кредиторская задолженность превышает дебиторскую задолженность как в 2008 и 2009 годах, так и в 2010 году, т.е. предприятие привлекает дополнительные источники финансирования.

    3. В 2010 г. выручка от реализации товаров, работ и услуг уменьшилась на - 8053 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. В то же время на -2951 тыс. руб. упала себестоимость проданных товаров, выполненных работ, оказанных услуг. Положительной тенденцией является то, что темпы роста выручки в 2009 и в 2008 гг. опережали темпы роста себестоимости в аналогичных годах.

    Исходя из полученных данных и нестабильной экономической ситуацией на рынке необходимо организовать на предприятии систему стратегического контроля, которая позволит организации сориентироваться при выполнении стратегических целей и задач. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  использованной литературы 

    1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2006 г.

    2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 2007 г.

    3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Прогресс, 2005.

    4. Бездумный М., Булатова М.И. и др. Финансовый менеджмент. – М.: Перспектива, 2003.

    5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – 2-е изд.  М.: ИНФРА-М, 2003 г.

    6. Вебер Ю., Гёльдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. Проблемы теории и практики управления, 2007 г.

    7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2006.

    8. Глазьев С. Управление развитием – фактор устойчивого экономического роста // Проблемы теории и практики управления.2008. № 4.

    9. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004 г.

    10. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: «Теис», 2004 г.

    11. Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008.

    12. Дойль Питер «Менеджмент: стратегия и тактика» Санкт-Петербург 2005г. «Питер».

    13. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. – М.: Маркетинг, 2007.

    14. Зубик В.Б., Зубик Д.В., Седегов  Р.С., Абдула А. Экономическая безопасность предприятия (фирмы). – Минск: Выш. Шк., 2008.

    15. Ильин А.И. Управление предприятием. – М.: Высшая школа, 2007 г.

    16. Иродова Е. Экспансия менеджериального контроля или «революция» инсайдеров // Журналъ для акционеровъ. 2002. № 5.

    17. Камаев В.Д. Экономика и бизнес. – М.: Изд-во МВТУ, 2003.

    18.  Карлофф Б. Деловая стратегия:  концепция, содержание, символы/  Пер. с англ. – М.: Экономика, 2001.

    19.  Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. – М.: «Результат и качество», 2005 г.

    20. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях.  Вопросы экономики, 2000г.

    21. Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. – М.: Экономика, 2007.

    22. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер.  с англ./ Общ. ред. и вступ. ст. Е.М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 2000. - 736 с.

    23. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности.  Менеджмент в России и за рубежом. – 2002 г.

    24. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2005.

    25. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием. Менеджмент в России и за рубежом, 2001, №5. – С. 3–10.

    26. Облой К. Стратегия успешной компании. – М.: Изд-во деловой и учебной литературы, 2005 г.

    27. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. Пер. с англ.; Под. ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007 г.

    28. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 314 с.

    29. Филатов О.К. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие. О.К. Филатов, Л.А. Козловских, Т.Н. Цветкова. – М.: Финансы и статистика, 2005 г.