Стратегический контроль в организации

     Из данных табл. 4 видно, что в соответствии с тем, что среднесписочная численность работников предприятия в 2010 г. по сравнению с 2009 повысилась на 10 чел., расходы на оплату труда персонала увеличились на 688 тыс. руб.

     Среднемесячная заработная плата работников ОАО «Алтайагрохимсервис» находится на нормальном уровне, и составила в 2010г. 6,68 тыс. руб. Снижение в 2010 г. по сравнению с 2009 г. среднемесячной заработной платы связано с тем, что темпы роста среднесписочной численности работников (109,52%) превышают темпы роста расходов на оплату труда (108,07%»). Производительность труда работников предприятия повышается, что является положительным фактором в мотивации труда. 

     2.3. Анализ среды ОАО «Алтайагрохимсервис». 

    Для анализа внутренней среды необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться  как сильные и слабые стороны  предприятия, оценить их важность и  установить какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. 

                                                                                  Таблица 5 

Матрица SWOT ОАО «Алтайагрохимсервис»  

 

    C помощью имеющихся у нас данных мы составим матрицу  SWOT (табл.5), которая позволяет установить связи между сильными и слабыми сторонами внутри организации и внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.

    Для успешного анализа окружения  организации важно уметь оценивать  угрозы и возможности с точки  зрения их важности и степени влияния  на стратегию организации.

    Для оценки возможностей применяется метод  позиционирования каждой конкретной возможности  на матрице возможностей.

                                                           Таблица 6 

Матрица возможностей ОАО «Алтайагрохимсервис»       

 

    Возможности: приобретение новых технологий и нового оборудования; выход на новые сегменты рынка; выход на новые сегменты рынка - имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

    Возможности: расширение производства; расширение ассортимента; экономическая стабилизация - можно использовать, когда у организации будет достаточно ресурсов.

    Возможности: использование новых разработок в области НИОКР; невысокий уровень инфляции; увеличение доходов населения - не заслуживают внимания организации.

    Для оценки угроз организации составляется похожая матрица.

    Угрозы: рост цен на энергоресурсы; проверки со стороны контролирующих органов; возможность появления новых конкурентов - представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения 
 

                                                                                Таблица 7

Матрица угроз ОАО «Алтайагрохимсервис»  

 

    Угрозы: высокий процент дешевого импорта; сдача позиций на рынке из-за отсутствия рекламы; износ оборудования - также должны быть устранены в первостепенном порядке.

    Угрозы: повышенные требования к качеству продукции со стороны заказчика; ужесточение экологических стандартов; снижение активности потребителя - должны быть рассмотрены и постепенно устранены.

    Угрозы: отток квалифицированных кадров на другие предприятия; лишение выгодных заказов из-за неотлаженных коммуникаций; снижение уровня специалистов относительно конкурирующих организаций - должны  периодически  отслеживаться руководством. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Пути совершенствования  коммерческой деятельности  ОАО «Алтайагрохимсервис» 

    ОАО «Алтайагрохимсервис» стремится производить конкурентоспособные минеральные удобрения, средства защиты растений, кормовые добавки для животноводства, специальную технику и оборудование для химизации агропромышленного комплекса.

    Осмыслив  результаты анализа среды, и определившись  с миссией, организация должна поставить  перед собой общие долгосрочные цели для организации в целом, а также конкретные индивидуальные цели для своих подразделений.

    Долгосрочные  цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Для этого выделим семь ключевых пространств, в рамках которого определим долгосрочные цели предприятия:

    1. Положение на рынке: увеличить долю рынка предприятия на 10%;

    2.Производство: повысить производительность труда, повысить           качество продукции, снизить издержки производства;

    3. Финансы: добиться наиболее  рационального использования финансовых ресурсов;

    4. Инновации: совершенствовать способы организации производства и постоянно осваивать новые технологии;

    5.Маркетинг: ежегодно предлагать на рынок новый товар;

    6. Управление персоналом: повысить уровень оплаты труда до  уровня среднего по стране;

    7. Менеджмент: совершенствовать методы управления. 

    Определившись с долгосрочными целями необходимо установить конкретные цели для каждого подразделения:

    1. Маркетинг: расширить число потребителей на 10% к концу года;

    2. Финансовый отдел: увеличить рентабельность с13% до15% к концу года; 

    3. Отдел кадров: подобрать квалифицированных рабочих на вновь создающиеся места, пересмотреть и увеличить оклады персонала; 

    4. Экспериментальный участок: разработать и внедрить в производство новый вид минеральных удобрений новых, усовершенствовать технологию на производство старых видов;

    5. Рабочий цех: повысить производительность труда, повысить качество выпускаемого товара.

    На  основе анализа внутренней и внешней  среды установлено, что на предприятии  ОАО “Алтайагрохимсервис” снизился спрос на выпускаемую продукцию по причине сложной экономической ситуации. Вследствие этого ухудшилось финансовое положение предприятия и психологическая обстановка на нем. В сложившейся ситуации необходимо обеспечить стабильный спрос на товар.

    Главной целью деятельности организации  ОАО «Алтайагрохимсервис» является создание конкурентоспособного товара. Существует три уровня путей достижения главной цели организации:

    Пути I-го уровня:

1. повышение  качества продукции;

2. снижение  цены на товар;

3.повышение качества сервиса продукции;

    Пути II-го уровня:

1. повышение  нормативной производительности  товара;

2. повышение  надежности товара;

3. повышение  обобщающего показателя экологичности  товара;

    4. снижение себестоимости изготовления  изделия продукции;

    5. увеличение прибыли на единицу  товара;

    6. выпуск новой более качественной  упаковки;

    7. предоставление гарантий по сохраняемости  свойств качества.

    Пути III-го уровня:

    1. безотказность товара;

    2. долговечность товара;