Стратегический анализ отрасли

 

    2. Реакция компаний, уже действующих  на рынке, на приход нового соперника – это также значительный  фактор при вступлении в отрасль.

    Позиция компаний по отношению к новичку  может быть двух видов:

• Пассивная реакция;
• Активная защита позиций.

     Основными причинами поведения конкурентов  являются:

• размер отрасли;
• темпы роста отрасли;
• ожидаемые доходы.

     Чем сильнее угроза от появления новых  конкурентов, тем больше оснований  у фирм-сторожилов укреплять свои позиции, затрудняя проникновение  на рынок новичков.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Третья  сила Портера: Угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов) 

    Фирмы одной отрасли промышленности нередко  конкурируют с фирмами другой отрасли промышленности, т.к. выпускаемые  ими товары являются взаимозаменяемыми.

    Уровень угрозу товаров-субститутов зависит  от следующих факторов:

1. цена производства товара-заменителя;
2. готовность покупателя принять замену (издержки перехода; привычки, удобство, условия обслуживания, престижность и т.д.);
3. качество и экологические характеристики продукции (маргарин дешевле масла, но уступает ему по вкусовым качествам; заменители сахара бывают вредными для здоровья);
4. дополнительные преимущества (постгарантийное обслуживание).

 

    Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как  ценовыми, так и неценовыми методами.

    Но  кроме сложностей, данный фактор конкуренции  создает и преимущества, которые  необходимо использовать при построении стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Четвертая сила Портера: Экономические возможности поставщиков 

    Поставщики  – это реальная рыночная сила, если предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек при производстве отраслевой продукции

    Они могут влиять на отрасль путем  увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг.

    Условия высокого влияния поставщиков на отрасль:

1. доминируют несколько предприятий-поставщиков;
2. отсутствие товаров-заменителей подавляемой продукции;
3. высокая концентрация в отрасли-поставщике (олигополия, монополия);
4. продукция уникальна или переходные затраты высоки;
5. когда предприятия отрасли не являются крупными (важными) потребителями для фирм-поставщиков. Например, все предприятия вынуждены брать электроэнергию у одного монополиста, и отказ одного из них платить не нанесет значительных убытков энергетической компании;
6. когда переход потребляющих предприятий на другую продукцию требует высоких затрат (переоборудование, переналадка станков, смена технологии). Например, смена бензиновых двигателей в транспортной компании на газовое оборудование и наоборот.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Пятая сила Портера: Экономические возможности покупателей 

    Способность покупателей договориться между  собой и диктовать условия  сделки существенно уменьшает прибыль  отрасли.

    Покупатели  стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом.

    Условия высокого влияния покупателей на отрасль:

• стандартизованная продукция (могут купить товар у любого производителя, что вынуждает последних к конкуренции);
• крупные и малочисленные покупатели и множество производителей (оборонная промышленность, элеваторы);
• покупатели делают закупки в больших количествах (существенно влияют на объемы производства);
• имеются альтернативные производители заменяющих товаров;
• покупатели хорошо информированы;
• переходные затраты достаточно низкие и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции (это характерно для заводов, которые могут выпускать необходимые для конечной продукции детали на месте).

    Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил.

    Коллективное  воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке.

    Наиболее  острая конкуренция возникает в  том случае, когда эти пять сил  создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу равную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм.

    Идеальная конкурентная среда в отношении  получения прибыли – это такая  среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, барьеры входа на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная.

    Таким образом, конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она  обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Ключевые  факторы конкурентного  успеха 

    Ключевые  факторы успеха (КФУ) – эта общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

    Ключевые  факторы успеха в разных отраслях своеобразны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней, например, в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли.  

    Ученые  выделяют следующие  типы КФУ:

1. Факторы, связанные  с технологией

2. Факторы,  связанные с производством

3. Факторы, связанные с распределением

4. Факторы,  связанные с маркетингом

5. Факторы,  связанные с квалификацией

6. Факторы,  связанные с возможностями организации  и др. 

    Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех-четырех  ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное значение.

    В процессе стратегического анализа  необходимо первоначально выделить ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т.е. определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности.  
 
 

Заключение 

    На  основе информации, полученной в результате анализа отрасли руководитель должен сделать взвешенный вывод об опасностях, грозящих организации на рынке, и преимуществах, получаемых организацией, после преодоления всех преград и входа в анализируемую отрасль.

    Таким образом, анализ внешней среды включает анализ макро и микросреды компании. Основное его предназначение – определить и оценить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия и определить стратегические альтернативы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы. 

1. Ансофф  И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 1997
3. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие. – М.: «Дашков и К⁰», 2004
4. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. – М.: «Маркетинг», 1998
5. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991
6. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. — СПб., 1996
7. Логиновский О.В. Управление и стратегии: Учебное пособие. – Оренбург, Челябинск, 2001
8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2001
9. Общий и специальный менеджмент: Учебник/ общ. ред. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. – М.: РАГС, 2000
10. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: Экмос, 1998
11. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998
12. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие/ Под ред. Градова А.П., 1998