Стратегический анализ отрасли

 

Содержание: 
 

1. Ведение……………………………………………………………………….3

2. Понятие «стратегия»…………………………………………………………4

3. Цель и содержание  отраслевого анализа……………………………………6

4. Определение  экономических характеристик отраслевого  окружения……7

5. Оценка степени конкуренции……………………………………………….8

  а) Первая сила Портера………………………………………………………..9

  б) Вторая сила Портера……………………………………………………….12

  в) Третья сила Портера………………………………………………………..13

  г) Четвертая сила Портера…………………………………………………….14

  д) Пятая сила Портера…………………………………………………………15

6. Определение  ключевых факторов успеха…………………………………..17

7. Заключение……………………………………………………………………18

8. Список литературы……………………………………………………………19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

Без стратегии организация  подобна кораблю  без руля,

плывет  по кругу или напоминает бродягу, который

не  знает куда идти

Джоел Росс, Мишель Ками

 

    Стратегический  менеджмент - основа управления предприятием.

    Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды  российских предприятий, связанные  с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента.

    Стратегический  менеджмент, как концепция управления фирмой, позволяет взглянуть на организацию  как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство. С ростом уровня нестабильности условий предпринимательской деятельности возрастает потребность фирм в ориентации на стратегическое управление.

    Стратегический  менеджмент является интегрирующим  курсом, который объединяет различные  разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии. Как научная дисциплина стратегический менеджмент постоянно развивается, до сих пор нет однозначного взгляда на многие его составляющие.  
 
 
 
 
 
 

Понятие « стратегия» 

    Центральным в теории стратегического управления является понятие «стратегия».

    Слово стратегия очень древнее и  происходит оно от греческого strategia – искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами. Они являлись стратегами.

    Однако  использование понятия стратегии  не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 годами до нашей эры уже была написана книга под названием "Искусство стратегии". Споры по поводу того, кому приписывать авторство – одному человеку или же это так называемое народное творчество – продолжаются по сей день.

    Таким образом, уже с древних времен стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения фирмы или же отдельного человека. Сун Цу, например, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт».

    Данное  понятие настолько многогранно, что дать ему однозначное определение  довольно трудно.

    1. Стратегия – это средство достижения конечного результата. В тоже время она объединяет все части организации в единое целое и охватывает все основные аспекты организации.

    2. Стратегия – это долгосрочный  комплексный план, обеспечивающий  осуществление миссии и достижение  хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий.

    3. Стратегия – это результат  анализа сильных и слабых сторон  организации, а также определения  возможностей и препятствий ее  развития. Она определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

    Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию  из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Цель и содержание  отраслевого анализа 

    Целью отраслевого анализа является определение  привлекательности отрасли и  ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

    При проведении отраслевого анализа  основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль.

    Отрасль – это совокупность предприятий, конкурирующих с аналогичными товарами или услугами на одном потребительском рынке.

    Выделяют  следующие стадии анализа отрасли:

1. определение экономических характеристик отраслевого окружения;
2. оценка степени конкуренции;
3. определение ключевых факторов успеха;
4. заключение о степени привлекательности отрасли.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Определение экономических характеристик  отраслевого окружения 

    Экономические характеристики отрасли важны, так как они налагают ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые компания может использовать в данной отрасли.

    Для оценки общей ситуации в отрасли  используются следующие показатели:

1. реальный и потенциальный размер рынка;
2. стадия жизненного цикла отрасли (начало подъема, быстрый рост и взлет, начало зрелости, конец зрелости и насыщение, застой и старение, спад);
3. темпы роста размера отрасли и тенденции ее развития;
4. структура отраслевых издержек;
5. система сбыта продукции;
6. среднеотраслевая прибыль;
7. темп технологических изменений и продуктовых инноваций и др. (степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Оценка степени  конкуренции 

    Анализ  конкурентных сил, действующих на фирму  осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции (рис. 1), предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером.  

      
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1. Модель «пяти сил» Портера 

    Он  выделил пять сил конкуренции  и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать  цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.

    Основная  задача менеджера заключается в  том, чтобы найти такую сферу  деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность  использовать их в своих целях.

    Из  пяти факторов конкуренции в отрасли  доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при  разработке стратегии предприятия.

    Рассмотрим  подробнее каждую силу Портера. 
 

Первая  сила Портера: Конкуренция среди действующих в отрасли фирм 

    Соперничество среди существующих фирм зависит  от множества факторов:

    1. Увеличение числа примерно одинаковых  по размерам и объемам производства  соперничающих фирм.

    2. Темпы роста спроса на продукцию. 

    3. Особые условия хозяйствования  в отрасли.

    4. Низкий уровень затрат покупателей  при переходе с потребления  одной марки товаров на потребление  другой.

    5. Одна или несколько компаний  не удовлетворены своей долей  рынка. 

    6. Конкуренция усиливается пропорционально  росту прибыли от успешных  стратегических решений.

    7. Барьеры выхода являются серьезной  опасностью, особенно когда спрос  в отрасли падает.

    Барьеры выхода – это экономические и  эмоциональные факторы, которые  удерживают компанию в отрасли, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

    8. Различие приоритетов фирм, их  стратегий, ресурсов, личных качеств  их руководителей и страны, где  они зарегистрированы.

    9. Крупные компании, действующие в  других отраслях, приобретают какую-либо  разоряющуюся фирму в данной  отрасли и предпринимают решительные  и хорошо финансируемые мероприятия  по превращению купленной ими  фирмы в лидера рынка. 

    10. Степень консолидации в отрасли.

    Выделяют  фрагментарные отрасли (с монополистической  конкуренцией), где действует значительное количество однотипных фирм. Например, отрасль детских игрушек.

    Олигополистические  отрасли, где действуют несколько  крупных компаний тесно зависящих друг от друга. Например, металлургическая отрасль.

    Монополистические отрасли, где действует один производитель.  

    Таким образом, конкуренция среди действующих  в отрасли фирм зависит от множества  факторов, между которыми существует тесная взаимосвязь. Факторы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Вторая  сила Портера: Риск входа на рынок потенциальных конкурентов 

    Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов:

1. барьеры входа в отрасль;
2. реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.

 

    1. Барьеры входа в отрасль –  это препятствия, которые необходимо  преодолеть для организации бизнеса  в данной отрасли и успешной конкуренции в ней.

    Основные  источники таких барьеров:

1. Экономия на масштабах производства, которая связана со снижением издержек при увеличении объемов производства продукции.
2. Трудности доступа к технологии и ноу-хау.
3. Квалификация и опыт персонала.
4. Приверженность потребителей к определенным маркам.
5. Значительный размер первоначальных капиталовложений.
6. Доступ к каналам сбыта.
7. Действия контролирующих органов.
8. Налоговые ограничения.