Стратегическая диверсификация и её направления

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Содержание. 

Введение………………………………………………………………………...3

1. Теоретическая  часть………………………………………………………..4

   1.1 Стратегия одного бизнеса………………………………………………4

   1.2 Целесообразность диверсификации……………………………………5

   1.3 Стратегия диверсификации……………………………………………..5

   1.4  Родственной диверсификации………………………………..………...7

   1.5 Неродственной диверсификации……………………..…………………8

   1.6 Исключения и ликвидации……………………..………………………..9

   1.7 Перестройки или сокращения корпорации и реструктури-

         зации портфеля…………………………………………………………..11

   1.8 Многонациональная диверсификация………………………………….14

Заключение……………………………………………………………………..15

  2. Практическая часть………………………………………………………..16

Заключение……………………………………………………………………..30

Список  литературы…………………………………………………………….31

 

      Введение 

     Среди множества выполняемых руководителями дел очень немногие влияют на работу компании столь же значительно, как: выбор долгосрочных направлений развития компании; разработка эффективных стратегических действий и деловых подходов; реализация стратегии, позволяющей получить желаемые результаты. И действительно, хорошая стратегия и хорошая реализация стратегии — наиболее надежные признаки хорошего управления.

     Обязанностью руководства является принятие мер, направленных на компенсацию отрицательного воздействия неожиданно возникших неблагоприятных условий путем осуществления стратегической обороны и использования таких деловых подходов, которые помогли бы преодолеть последствия неудачного стечения обстоятельств. Действительно, сущностью хорошей стратегии является создание такой рыночной позиции, которая была бы достаточно прочной, и такой организации работы, которая способна обеспечить успешную работу, несмотря на неожиданные события, сильную конкуренцию и внутренние проблемы.

     Когда потенциал роста компании начинает убывать, она ставится перед стратегическим выбором: либо повысить агрессивность  в борьбе с конкурентами за долю рынка, либо начать диверсификацию (лат.diversificatio- изменение, разнообразие) в другие области бизнеса. Вместе с решением о диверсификации встает вопрос: «Какого типа диверсификацию осуществлять и в каком масштабе?» Стратегические возможности всегда широко открыты.

 

      1. Теоретическая часть 

     1.1 Стратегия одного бизнеса  

     Большинство компаний начинают свою деятельность с небольших предприятий с одним видом деятельности, обслуживающих местные или региональные рынки. Такие компании могут добиваться выдающихся успехов в течение десятилетий, не прибегая к диверсификации для поддержания своего роста. Например, компании МакДональдс, Кока-Кола, Ксерокс, Полароид завоевали высочайшую репутацию, работая в одном виде бизнеса. Но как и везде, здесь есть как свои преимущества, так и недостатки. И каждый бизнесмен (руководитель), открывая новое дело или расширяя сферы своей деятельности должен все продумать, просчитать и выбрать для себя, в зависимости от множества факторов, обуславливающих его бизнес (деятельность), более удобный вид стратегии. Или это будет стратегия одного бизнеса, или одна из стратегий диверсификации.

     Преимущества стратегии одного бизнеса:

     Работа  в одном виде бизнеса снимает  неопределенность при ответе на вопрос: «Кто мы и что делаем?»;

     Предпринимательские усилия направлены исключительно на реализацию стратегии компании и  конкурентного подхода, чувствительного к изменениям в отрасли и ответственного за «тонкую подстройку» к запросам потребителей;

     Все руководство компании могут иметь  непосредственный контакт с основным бизнесом и быть глубоко знакомым с его работой;

     Концентрация  в одной сфере деятельности энергичнее стимулирует руководителей к завоеванию более прочной долгосрочной конкурентной позиции в отрасли;

     Возрастает  вероятность появления новых  идей по усовершенствованию технологий производства.

     Недостатки стратегии одного бизнеса:

     Значительный  риск («все яйца сложены в одну корзину»[3]);

     При спаде в отрасли, она переходит  в разряд непривлекательных. 

     1.2 Целесообразность диверсификации 

     Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, стоят  несколько логичных стратегических вариантов, лучший из которых в краткосрочном плане - это продолжение концентрации в одном виде бизнеса. С учетом высоких темпов роста отрасли для компании в таком положении целесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка, дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений, необходимых для обеспечения прочной позиции в отрасли. В некоторых случаях занимающая такое положение компания может рассмотреть возможности вертикальной интеграции, если она укрепит ее конкурентную позицию. Позднее, темп роста отрасли начнет замедляться, можно будет рассмотреть стратегию диверсификации для распределения риска и переноса накопленных опыта и знаний в близкий, родственный вид бизнеса. 

     1.3 Стратегия диверсификации 

     Когда диверсификация становится серьезным  стратегическим выбором, необходимо принять  решение о том, как она будет  осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при  сочетании этих двух случаев. Выделяют шесть альтернативных направлений:

     1)Внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие.

     2).Родственной диверсификации.

     3).Неродственной диверсификации.

     4).Исключения и ликвидации.

     5).Обновления компании, сокращения и реструктуризации.

     6).Многонациональной диверсификации.

     Первые  три пункта определяют пути диверсификации, а последние — стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже  диверсифицированных компаний.

     Вход  в новый бизнес может иметь  одну из трех форм:

     -Приобретение;

     -Создание  новой компании внутри старой;

     -Совместное  предприятие.

     Приобретение  уже существующего бизнеса —  это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром  выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др.

     Диверсификация  может осуществляться путем создания новой компании "под зонтиком" всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.

     Совместные  предприятия являются удобным способом получения доступа к новым  бизнесам, по крайней мере, в ситуациях  трех типов. Во-первых, совместные предприятия  — это хорошая организационная  форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград. 

     1.4 Родственной диверсификации. 

     При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные основному бизнесу компании отрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным "стратегическим соответствием". Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы.

     Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность  производственных циклов и извлекающая  преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.

     Примером родственной диверсификации является, например, компания ВIС Реn — пионер в области производства дешевых одноразовых шариковых ручек - использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетингового персонала.

     Родственная диверсификация обладает значительной привлекательностью. Она позволяет  сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе. Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба всегда имеет место там, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлении требует меньших издержек, чем при независимой работе этих бизнесов. Экономия при совместной работе группы бизнесов или производственных линий возникает в результате реализации возможностей совместного использования ресурсов или производственных мощностей в любом месте соответствующих производственных циклов бизнесов, а также в результате совместного использования общепризнанной торговой марки. Чем больший эффект масштаба связан с диверсификацией компании в определенный бизнес, тем большие имеются возможности для создания конкурентоспособности на базе низких издержек.