Стиль менеджмента и имидж менеджера

В управлении производством менеджер более важен, чем ученый. Менеджер может быть менее образованным, чем  ученый, но зато он должен обладать таинствами управления как искусства в силу своих личных качеств, таланта, опыта, навыков и здравых суждений. Качества менеджера, умноженные на научные знания, дают возможность добиться эффективных  результатов в управленческой практике. Изучение основ управления дает возможность  вооружить необходимыми знаниями менеджеров, предпринимателей, бизнесменов - всех тех, кто способен ускорить продвижение нашей экономики к рыночным отношениям.

Необходимо понять, что управление, менеджмент — это самостоятельная  область знаний, требующая глубокого, вдумчивого и последовательного  освоения. Это не просто отдельная  дисциплина, это междисциплинарная  область знаний, которую многие теоретики  называют "управленческая мысль" и которая сочетает в себе науку и опыт, приумноженные управленческим искусством. В настоящее время на управленческую мысль влияют достижения многих наук. Развитие управления в конце XX в. и осуществляется под воздействие этого влияния для решения главной проблемы — как добиться желаемых результатов путем согласования действий многих людей, производящих материальные блага, оказывающих услуги и использующих многообразные ресурсы.

 

1.2 Сущность ролевых  функций менеджера.

 

Работа менеджеров также имеет  много общих характеристик, в  то время как организации, круг обязанностей и ответственности, а также сферы  деятельности могут существенно  различаться. Хотя общие аспекты  управленческой деятельности трудно просматриваются, управленческая деятельность по своей  сути значительно отличается от неуправленческой. Управленческий труд неоднороден. Его  характеризует кратковременность, разнообразие и фрагментарность. Так, например, токарь, овладев техникой изготовления какой-либо детали, может  длительное время заниматься производством  этой детали. Мастер же (менеджер) выполняет 500-600 различных операций вдень, которые  характеризуются неоднородностью  и разнообразием.

Общей чертой управленческой работы является исполнение роли руководителя. Все менеджеры занимают определенные руководящие должности в управленческой иерархии организации и именно это  определяет их служебное поведение (роль), заставляет их вести себя определенным образом. Занявший должность (роль) руководитель не влияет на ее содержание, хотя как личность может по-разному исполнять эту роль.

Американский теоретик в области  менеджмента Генри Минцберг определил  десять ролей, которые в зависимости  от уровней управления принимают  на себя руководители в разной степени. Он делит их на три больших класса: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Все  роли взаимозависимы и взаимодействуют  для создания единого целого. Именно из них, взятых вместе, складывается объем  и содержание работы менеджера, какой  бы характер ни носила организация, в  которой он работает. Межличностные  роли охватывают сферу взаимодействия менеджера с людьми. Они основаны на его полномочиях в организации  и способствуют тому, что к менеджеру  стекается множественная информация, обладая которой он, с одной  стороны, может выступать в информационной роли, а с другой — в роли центра обработки информации. Выполняя межличностные  и информационные роли, менеджер оказывается достаточно подготовленным для выполнения роли, связанной с принятием решений, которая способна оказать прямое влияние на ход производственного процесса и достижение целей организации.

Классификация ролей руководителя по Минцбергу дает представление  о той работе, которую выполняет  менеджер.

Управленческие роли по Минцбергу:

 

Роль	Описание	Характер деятельности
Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава, в обязанности  которого входит выполнение обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, связанные  с положением
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию  подчиненных, набор, подготовку работников	Все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся  сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют  информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, работа с внешними организациями  и лицами
Информационные роли
Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную  информацию (в основном текущую) специализированного  характера, которая используется в  интересах дела; выступает как  нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию	Обработка почты, осуществление контактов, связанных с получением информации (периодические издания, ознакомительные  поездки)
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации, часть  этой информации носит чисто фактический  характер, другая требует анализа  отдельных фактов для формирования политики организации	Рассылка почты по организациям с цепью получения информации. Проведение обзоров, бесед
Представитель	Передает информацию для внешних  пользователей, касающуюся планов, политики, действий, результатов работы организации; действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, почтовые отправления, устные выступления, включая передачу информации внешним организациям
Роли по принятию решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и осуществляет проекты  по совершенствованию деятельности, контролирует разработку отдельных  проектов	Участие в заседаниях с обсуждением  стратегии, обзоры ситуаций, включение  в разработку проектов совершенствования  деятельности
Устраняющий нарушения	Отвечает за. Корректировку действий, когда организация оказывается  перед необходимостью принятия важных и неожиданных решений	Обсуждение стратегических и текущих  вопросов
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению  всех значительных решений в организации	Составление графиков, составление  и выполнение бюджетов, программирование работы подчиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство  организации на всех значительных и  важных переговорах	Ведение переговоров

 

1.3. Стиль менеджмента.

    Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько классификаций стилей менеджмента.

 

     Стили могут классифицироваться  по следующим критериям:

 

1. Критерий  участия исполнителей в управлении:

- вторитарный  (единолично менеджер решает и  приказывает – сотрудники исполняют);

- сопричастный (сотрудники участвуют в той  или иной мере в принятии  решений);

- втономный  (менеджер играет сдерживающую  роль – сотрудники решают сами, обычно большинством).

 

2. Классификация  стилей управления по преимущественному  критерию функций управления:

- управление  через инновацию (разработка инновации  – как руководящее задание);

- управление  с помощью задания цели (на  каждом иерархическом уровне  задают цели, имеется свобода  в методе ее достижения, ограниченная  сметой и контролем);

 

3. Критерий  преимущественной ориентации.

-  слабое  управление – нет давления  на сотрудников, нет заботы  о них, также слаба забота  о решении задач менеджмента.  Полезная отдача мала;

- управление  по задачам – с сотрудниками  обращаются, как с исполнительными  механизмами, можно добиться высокой  эффективности, но страдают человеческие  отношения;

- клубное  управление – господствует дружеская  атмосфера, но пренебрегают решением  задач;

- управление  по среднему пути – достигается  компромисс между требованиями  по работе и интересами сотрудников,  средняя производительность труда;

- сильное  управление - идеальный стиль.

 

Существует  Модель Блейка – Мутона, включающая 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу  о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу  о производстве” также по шкале  от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

 

Модель Блейка – Мутона

 

1.1. – нищета  управления (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется  лишь минимальное усилие, чтобы  добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

 

Эта позиция  характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится  как к своим подчиненным, так  и к самому процессу производства.

 

1.9. – клубное  управление (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается  на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.

 

9.1. – авторитет  – подчинение. Руководитель очень  заботится об эффективности выполняемой  работы, но обращает мало внимания  на моральный настрой подчиненных.  Эта позиция характерна для  менеджеров, которые во главу  угла ставят заботу о производстве  и практически не осуществляют  никакой социальной деятельности.

 

5.5. – организация  (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого  качества выполнения заданий,  находя баланс эффективности  и хорошего морального настроя.  Эта позиция характеризует тот  тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве.

 

9.9. – команда.  Благодаря усиленному вниманию  к подчиненным и эффективности,  руководитель добивается того, что  подчиненные сознательно приобщаются  к целям организации. Это обеспечивает  и высокий моральный настрой,  и высокую производительность. Эта  позиция характеризует такой  тип руководителя, который одинаково  бережно относится как к людям,  так и к возглавляемому им  производству.

 

Блэйк и Мутон  исходили из того, что самым эффективным  стилем руководства – оптимальным  стилем – было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой  руководитель сочетает в себе высокую  степень внимания к своим подчиненным  и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество  видов деятельности, где трудно четко  и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

 

Успех стиля  управления можно оценивать по критериям:

– воздействия  на прибыль и издержки;

– реализации задач при разработке продукции;

– реализации задач организации;

– реализации задач в управлении персоналом (продолжительность  отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство  собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

 

   Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные  качества (представления о ценностях,  самосознание, основная позиция,  отношение к риску, роль личных  мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

-  зависимость  от предстоящих задач (содержат  ли они творческие или новаторские  элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются  ли они планово или как внезапно  возникающие, должны ли выполняться  индивидуально или в группе, давление  сроков);

- организационные  условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное  решение задач, количество инстанций  принятия решения, четкость путей  информации и связи, степень  контроля);

- условия  окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения,  социальная безопасность, господствующие  общественные ценности и структуры).

 

Поведение менеджера  должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком  качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать  соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

1.4 Уровни управления.

 

В крупной организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали  и по вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей  во главе отдельных подразделений (начальники отделов). Вышестоящие руководители координируют работу нижестоящих руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, стоящих ниже их и так, пока не опустятся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, т. е. рабочих, которые физически  производят продукцию или оказывают  услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.

Количество уровней управления может быть различным. Множество  уровней еще не определяет эффективность  управления. Количество уровней иногда определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда же это исторически сложившаяся структура.

Независимо от количества уровней  управления, всех руководителей делят  на три категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации: руководителей низового звена, руководителей  среднего звена и руководителей  высшего звена.