Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.

     Поддержание "оптимального" уровня интенсивного конфликта.

     Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в  ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается

     тем, что ни одна из сторон не проявит  готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

     Дифференциация  вмешательства по 4 видам конфликта.

     Если  на предыдущих этапах рассматривались  вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные  ситуации обычно связаны с одним  из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми ("инструментальными") отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта. Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

     Конфронтация  может закончиться и созданием  безвыходной ситуации. Безвыходные  ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация. Последовательность структурирования конфликта приведена на рисунке 2. 

     

 

Заключение

 

     Существуют  два подхода определения конфликта. Сторонники первого описывают конфликт как явление негативное. Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады.

     Конфликт - это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов  и ценностных ориентации. Он имеет  три фазы: конфронтационную, компромиссную, коммуникативную. Период нарушения  последовательного фазового процесса конфликтного взаимодействия субъектов или задержки одной из фаз называется кризисом. Управление конфликтом - это деятельность по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, минимизирующая кризисные периоды.

     Организационная структура любого типа всегда конфликтна по самой своей природе (функциональные и профессиональные различия структурных подразделений, профессиональные и личностные различия сотрудников, наличие корпоративных и личных интересов персонала, которые нельзя запретить).

     Конфликт  может быть функциональным и вести  к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункционалъным  и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности  организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей, но все намного сложнее. Как мы увидели выше, чаще всего причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

     У конфликта могут быть функциональные или дисфункционалъные последствия.

     Функциональные  последствия конфликта:

     Проблема  может быть решена таким путем, который  приемлем для всех сторон, и в  результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

     Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

     Конфликт  может также уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают  идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и "диагноз" ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки.

     Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

     Дисфункционалъные последствия конфликта. Если не найти  эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

     Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести  кадров и снижение производительности.

     Меньшая степень сотрудничества в будущем.

     Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

     Представление о другой стороне, как о "враге"; представление о своих целях, как о положительных, а о целях другой стороны - как об отрицательных.

     Сворачивание  взаимодействия и общения между  конфликтующими сторонами.

     Увеличение  враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

     Смещение  акцента: придание большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.

     Важным  конфликтогенным фактором является неоптимизированная структура организации. Всегда конфликтна инновация, поскольку подрывает сложившееся в организации равновесие. Основной причиной конфликта в стабильных организациях становятся ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников и в выборе способов формирования рабочих групп (по производственному или функциональному принципу). Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы, которые непременно рано или поздно начнут конфликтовать друг с другом. Причиной существенного снижения экономической эффективности бизнеса становится моббинг - ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег и начальства. Задача менеджера по персоналу - минимизировать деструктивность этих конфликтов (и для организации, и для сотрудников). Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

 

Литература

 

1. Хохлова Т.П. Организационное поведение: учеб. Пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Магистр, 2009. - 509 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000
3. Еропкин А.М. Организационное поведение. Конспект лекций. - М.: Издательство ПРИОР, 1998
4. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001
5. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. - М.: ЗАО Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001
6. Марков Т.Н. Справочник по конфликтологии, общению и менеджменту. - СПб.: Альфа, 2000
7. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение/ Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2000
8. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. - СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2002
9. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2000
10. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Издательство "ЭКСМОС". 2001
11. Майерс Д. Социальная психология. Интенсивный курс. СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2002.
12. Ворожейкин И.Е. Конфликтология: учебник/И.Е. Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. М.: ИНФРА-М, 2002
13. Литвинюк А.А. Организационное поведение: учеб. пособие. М.: МГУК, 1998
14. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент (Серия: Теория и практика менеджмента).2-е русское изд. - С-Пб.: Питер, 2000.
15. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии / 2-е изд. Доп. - СПб: Питер, 2005
16. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М., 1998

Приложение

 

Приложение  А 

 
 

Приложение  Б 

     Алгоритм  управления конфликтом 

 

 

Приложение В 

     Типы  конфликтов