Способы мотивации

      Деятельность  каждого сотрудника оценивается  по пятибалльной шкале. Высшая оценка - “1”.Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен.Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.

      Для получивших “5”,т.е. “неудовлетворительно”  руководитель определяет краткосрочные  цели и аттестовает их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен.

      Результатом САС является подпись работника  на документе, в котором содержатся цели на предстоящий год и дается оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от результатов работы  в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длится бесконечно долго. Так что САС - ответственная и тяжелая процедура как для руководителей, так и для подчиненных.

      САС  - процесс, гарантирующий  справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя  оценку, должен получить согласие на нее  своего руководителя и самого подчиненного.Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения.

      Благодаря САС работник точно знает ,чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает. 

      Система “уровней”. 

      Уровень сотрудника - технический показатель, связанный как непосредственно  с работником, так и с занимаемой им должностью.

      Уровень представляется в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип  выполняемой работы(5-отдел сбыта,6-высшее руководство,7-торговый агент и т.д.) и также влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус работника, независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует работника  от “рядового исполнителя”(1-3) до “руководителя”(7-9).Однако работник может достигнуть “профессионального уровня”(например 8) ,но при этом не стать руководителем.

      Система уровней обеспечивает гибкость рабочей  силы, а значит сохраняет способность IBM к изменению и обновлению. Благодаря этой системе у работников появилась возможность сравнивать различные виды деятельности, в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут отвечать его желаниям.

      Система уровней ведет к равноправию  руководителей и подчиненных.Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник, а значит и больший “вес” для компании. Это способствует исключительной мобильности структуры IBM.С другой стороны здесь часто невыгодно вести борьбу за власть, которая в других компаниях отнимает много сил, а следовательно сказывается на производительности.

      Сетка заработной платы в IBM привязана  к системе уровней. Но размер денежного  вознаграждения, получаемого работником зависит также от его оценки по САС и размера прежней зарплаты. 

      Стимулы 

      Важнейший элемент стимулирования, побуждающий  работника к труду - это САС. Вместе с тем IBM применяет другие, в том числе материальные формы стимулирования но лишь в качестве косвенных рычагов. Это означает что такие стимулы вводятся post factum, а значит не могут дать непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов.

      То  есть все построено так, чтобы  работник сам всегда стремился достичь  поставленных ему целей, причем, скорее для самоутверждения, чем для получения материального поощрения. А стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности. 

3.3 Принцип пожизненной занятости. 

      Пожизненную занятость следует понимать, как  обязательство IBM обеспечивать всеми  возможными средствами постоянную занятость  для тех сотрудников, которые  работают хорошо. Этот принцип  - всего  лишь намерение и юридической  силы не имеет, однако в IBM действительно  пытаются всячески поддерживать занятость  работников. И работники верят, что  у них есть надежные гарантии занятости. Это дает преданность работников в сочетании с гибкостью рабочей  силы.

      Поддержание пожизненной занятости IBM рассматривает  как особого рода инвестиции, которые  окупаются в период экономических подъемов, когда преданные работники готовы выполнять дополнительную работу.

      Согласно  “Теории-Z” гарантия занятости служит той основой, на которой строится вера работника в свою компанию, которая в свою очередь явилась, по мнению многих, движущей силой “японского чуда” и сравнимых с ним успехов IBM. 

      Возможности карьеры. 

      Помимо  гарантии занятости, сотрудники IBM видят  перспективу личного роста, которая  не обязательно связана с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой  подготовки и образования, которые  помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в  другой компании. В любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а при этом он будет иметь  высокий статус, не занимая руководящего поста.

      Однако  перспектива занять руководящий  пост все же заманчива. И она реальна  практически для любого сотрудника. Ведь все кандидаты на эти должности  подбираются из числа работников IBM. Людей со стороны приглашают лишь в том случае, когда требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник. 

3.4 Принцип единого статуса. 

      IBM предоставляет всем работникам  равные возможности. Повышение должно быть связано исключительно с личными заслугами работника. В компании нет ни рассовой ни половой дискриминации.

      Однако  в последние годы в IBM появились  граждане “первого” и “второго”  сорта - т.е. постоянные и временные. Отношение фирмы к тем и другим весьма различно. Штатные сотрудники служат объектом постоянной заботы, временные же нанимаются через посреднические агентства, по принципу низшей платы за услуги - т.е. это дешевая рабочая сила со всеми вытекающими последствиями.

      Но  долго закрывать глаза на проблему не возможно и ее решение IBM видит  в переходе на новую организационную  структуру, которая уменьшит потребность в административном и секретарском персонале. А именно эта категория работников и составляет большую часть временных. 

3.5 Каналы связи. 

      Для постоянных работников есть несколько  каналов обратной связи с руководством. Отдел кадров следит за тем чтобы данная связь не нарушалась. 
 
 

      Программа “Говори!” 

      В рамках этой программы каждый сотрудник  может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. Ответ на нее дается в срок до 10 дней. Благодаря анонимности канал очень популярен и эти жалобы встречают самое серьезное отношение со стороны руководства. 

      Программа открытых дверей. 

      Эта программа предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Она предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью.

      Несмотря  на то что данная программа предоставляет  работнику большие возможности, чем программа “Говори!”,она менее популярна. Это связано с тем, что в ней отсутствует анонимность. Боязнь повредить карьере останавливает работника, уверенного, что факты злоупотребления были. Но и руководство видит в этой программе определенную угрозу своему положению. 

      Программа собеседования “через голову” руководства. 

      Согласно  этой программе каждый сотрудник  раз в год должен обязательно  побеседовать с руководителем своего руководителя. Инициатива подобных встреч исходит сверху. Это заставляет непосредственного руководителя внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных.

      Проведение  данной программы - эффективное средство решения многих вопросов ведения  кадровой политики, но отнимает много времени. В связи с этим в последние годы она не применяется. 

      Опросы  общественного мнения. 

      Среди каналов обратной связи самое  важное место по праву принадлежит  опросам общественного мнения. Периодичность опросов - раз в два года. Опросы анонимны.

      Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни IBM- от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте.

      По  результатам нескольких таких опросов  прослеживаются определенные тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный климат в коллективе(его еще называют барометром производительности) и т.д. Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.

      Назначение  опросов - дисциплинировать руководство. Иначе максимум через два года руководителю придется отвечать перед подчиненными.Опрос - главный способ для IBM предотвратить отрыв руководства от реальной жизни.

      Опросы  могут с большой пользой проводиться  и в других компаниях. А в крупных компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных и производственных программ.

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Заключение. 

      Незаметный  для неопытного глаза процесс  потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров , руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые ,в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

      Чтобы недопустить потерю потенциальных прибылей ,менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных.Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди  менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы , поручаемой подчиненным ,изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей ,тем самым мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное ,а значит чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение , оно так же позволяет осознать себя как личность.

      В этом состоит подход к мотивации ,основанный на “Теории Y”,суть которого - воздействие на психологическое состояние работника. Однако, эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправдывает свое существование “Теория X”.Согласно посылок этой теории наилучший способ стимулирования к труду - экономическая мотивация. 

      Эффективность методов управления связанных с  оценкой результатов деятельности каждого работника(принципы “Теории Z”) постепенно подтверждается опытом как зарубежных, так и российских предприятий. Однако те методы аттестации ,которые применяются у нас в стране еще очень несовершенны, а ведь, когда от результатов аттестации будет зависеть ежегодное колебание заработной платы, то эти результаты окажутся в центре самого пристального внимания и могут стать источниками очень серьезных конфликтов. Надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится. Опыт IBM в данном направлении уникален тем, что существующая там система САС позволяет не только сократить элемент субъективности, но и главное - понять, в какой мере поведение работника зависит от него самого, а в какой - от позиции руководителя. Одновременно САС выступает в роли главного стимула, мотивирует работника на выполнение задания не столько ради вознаграждения, сколько для самоутверждения и поднятия его статуса в компании.

      Не  существует единых методов мотивации  персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако ,любой метод ,применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Полярные стратегии (“Теория X” и “Теория Y”) были сформулированы Д.Макгрегором. У.Оучи добавил к ним “Теорию Z”.Большинство популярных методов рациональной мотивации основано на принципах одной из этих теорий. Это означает ,что выбор конкретного метода мотивации должна ,в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом ,которой следовала или желает следовать фирма. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Список  литературы: 

1. В.П.Галенко,О.А.Страхова,С.И.Файбушевич “Управление персоналом и эффективность предприятий”
2. Д.Мерсер “ИБМ:Управление в самой преуспевающей корпорации мира”
3. “Эффективный менеджер:Мотивация вашего коллектива”, уч.пособие “The Open University”
4. И.В.Липсиц “Кроссворды для руководителей”
5. М.Мейер “Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей?” (ЭКО №4-7’79)
6. перев.под ред.Лилеевой З.А. “Менеджмент в малом бизнесе.Персонал: как руководить организацией”