Способы мотивации

Содержание. 
 

Введение            

1.Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы 

2.Способы мотивации       

 2.1Причины пассивности работника      

2.2 Мотивирующие факторы, принципы воздействия на 

    мотивацию людей         

 2.3 Методы улучшения параметров работы     

2.4 Экономическая мотивация       

3. Опыт кадровой политики IBM     

 3.1 Роль отдела кадров         

3.2 Принцип уважения к личности      

3.3 Принцип пожизненной занятости      

3.4 Принцип единого статуса       

3.5 Каналы связи          

Заключение          

Список  литературы          
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Введение. 

      Среди комплекса проблем менеджмента  особую роль играет проблема совершенствования  управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности ,инициативы.

      Управление  персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

      Данная  работа охватывает широкий спектр проблем, связанных с перечисленными выше составляющими персонального менеджмента  и, главным образом, с мотивацией подчиненных. Работа представляет собой попытку синтеза нескольких популярных теорий рациональной мотивации. Так же в работе содержится анализ причин низкой эффективности труда , отражена концепция выбора того или иного метода стимулирования деятельности человека. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы. 

      Дуглас  Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: 

-задания, которые получает подчиненный;

-качество  выполнения задания;

-время  получения задания;

-ожидаемое  время выполнения задачи;

-средства, имеющиеся для выполнения задачи;

-коллектив, в котором работает подчиненный;

-инструкции, полученные подчиненным;

-убеждение  подчиненного в посильности задачи;

-убеждение  подчиненного в вознаграждении  за успешную работу;

-размер  вознаграждения за проведенную  работу;

-уровень  вовлечения подчиненного в круг  проблем, связанных с работой. 

      Все эти факторы зависят от руководителя и ,в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

      “Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

      “Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

      Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

      Эти теории оказали сильное влияние  на развитие управленческой теории в  целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

      Теории  Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

      Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”,чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

      Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми ,более устойчивое их положение.

      В целом японский и американский подходы разнонаправлены:

	США	Япония
“Человеческий капитал”	Малые вложения в обучение Обучение  конкретным навыкам Формализованная оценка	Крупные вложения в обучение Общее обучение  Неформализованная оценка
“Трудовой рынок”	На первом месте - внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная  лестница продвижения	На первом месте - внутренние факторы Долгосрочный  наем Неспециализир. лестница продвижения
“Преданность  организации”	Прямые контракты  по найму Внешние стимулы Индивидуальные  задания	Подразумеваемые контракты по найму Внутренние  стимулы Групповая ориентация

Однако  можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”,демократического стиля управления.

      Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”,адаптированной прежде всего под Японию.”Теория A” в большей степени характерна для США.

      Однако  некоторые компании западных стран  успешно применяют у себя принципы “Теории Z”,в том числе корпорация IBM, опыту которой  посвящена отдельная глава. 
 
 
 
 
 
 
 

2.Способы мотивации. 

      Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические  особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

      Цель  данной главы - обзор причин пассивности  и малой производительности подчиненных ,а также обзор нескольких, относительно эффективных методов, с помощью которых можно вызвать энтузиазм и сотрудничество со стороны работников. 

2.1 Причины пассивности работника. 

      Согласно  “Теории Y” любой сотрудник ,приходя на новое место работы ,хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того ,руководство заинтересованно в том ,чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это как правило бывает вызвано следующими причинами: 

-чрезмерное  вмешательство со стороны непосредственного  руководителя;

-отсутствие  психологической и организационной  поддержки;

-недостаток  необходимой информации;

-чрезмерная  сухость и недостаток внимания  руководителя к запросам подчиненного;

-отсутствие  обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

-неэффективное  решение руководителем служебных  проблем работника;

-некорректность  оценки работника руководителем; 

      Эти факторы вызывают у рядового работника  чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

      Процесс потери интереса к труду можно  рассмотреть как состоящий из шести стадий. 

Стадия 1:Растерянность. 

      Здесь замечаются симптомы стрессового состояния ,которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать ,что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

      Нервные усилия работника пока не сказываются  на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс. 

Стадия 2:Раздражение. 

      Разноречивые  указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение  работника, связанное с ощущением собственного бессилия.

      Поведение работника приобретает демонстративные  черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства. 

Стадия 3:Подсознательные  надежды. 

      Вскоре  подчиненный перестает сомневаться  в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

      Это выражается в утаивании служебной  информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме. 

Стадия 4:Разочарование. 

      На  этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

      Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников. 

Стадия 5:Потеря готовности к сотрудничеству. 

      Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

      Суть  этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение. 

Стадия 6:Заключительная.