Специфика японского менеджмента

Никого  не удивляла, что  сторож на крупном  предприятии получал  больше, чем математик-программист  на небольшом. На крупных  фирмах имеются большие  возможности оказать  помощь сотруднику в  решении его бытовых  проблем. Например, при  строительстве дома помощь оказывает  большинство крупных  фирм – 98,1%, на малых  предприятиях с численностью до 100 человек –  только 20,1%.

 Возможности  служебного роста и продвижения  на более высокие иерархические  уровни гарантированны каждому  сотруднику, поскольку уход на  пенсию по возрасту является  обязательным. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен работать под началом более молодого. В ходе служебного роста практически все сотрудники фирмы трудятся последовательно в нескольких подразделениях, что избавляет от монотонной, однообразной работы, расширяет служебный кругозор и обеспечивает высокую квалификацию кадров.

Система служебного продвижения  «по  старшинству» имеет  существенный недостаток: внутрифирменная  подготовка и отбор руководящего состава приводят к своеобразному  «инбридингу». Этот метод таит в  себе опасность искусственного ограничения  приема на работу новых людей, которые  могли бы принести с собой новые идеи, «свежую кровь» новаторства, усилить жизнестойкость фирмы и помочь ей выстоять в конкурентной борьбе. Однако для безусловного продвижения по служебной лестнице необходимо иметь безупречную репутацию и много, очень много работать.

Как пишет известный  японский менеджер Сатору Такаянаги: «Служащие  японских компаний редко  берут день отдыха. Даже если они немного  не здоровы, они продолжают работать. Японский рабочий соглашается  с приказом администрации  о сверхурочной работе без предшествующего  уведомления об этом, без охоты, но без  колебаний, поскольку  он чувствует ответственность  и необходимость  этого. Многие японские рабочие не используют полностью оплачиваемый отпуск частично из-за их убеждения в  том, что их долг работать, когда компания в  этом нуждается. В  то же время они  полагают, что, беря весь отпуск, они  показывают мало преданности  компании». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Система принятия решений  «Рингисэй».

В подавляющем  большинстве крупных фирм и корпораций Японии применяется своеобразная система  принятия стратегических решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку, согласованность проектов и участие  в творческой деятельности всех сотрудников  – от рядовых до руководства.

 Система «рингисэй» предусматривает многократное согласование решений на всех уровнях управления. Эта процедура включает проведение консультаций и обсуждений на уровне рядовых сотрудников различных смежных подразделений. Затем обобщенный анализ их предложений передается на более высокий уровень, затем к высшим руководителям предприятия. В итоге проект управленческого решения попадает на стол высшего руководителя, имея визы руководителей различных рангов.

Ответственность за принятое решение не ложится персонально  на руководителя, а распределена между  всеми управляющими различных уровней  управления (принцип групповой деятельности). Такая практика принятия стратегических или важных управленческих решений является достаточно сложной и длительной, но на стадии реализации проекта процесс внедрения идет быстро и не требует длительных обсуждений и координации работы исполнителей.

Главное достоинство  системы – в притоке новых  мнений и свободе при обсуждении изучаемых проектов. (Американские методы принятия управленческого решения  ориентированы на руководителя, который  несет персональную ответственность  за реализацию задачи, и мнение его  коллег играет лишь совещательную роль.) Одной из важнейших оценок процесса принятия решения являются скорость его формирования и длительность обсуждения, долгий выбор варианта приравнивается к плохой работе менеджера. Система «рингисэй» также является проявлением национальной традиций, предполагающих коллегиальность в принятии решений. 
 

Методы  японского искусства  управления

Все приведенные  системы и принципы японского  менеджмента заслуживают самого глубокого внимания и изучения, но основная их ценность в том, что они  служат базой для реализации высшей ступени менеджмента  -  искусства  управления личностью и коллективом. Формирующаяся русская школа  управления уже много разумного  и полезного взяла от искусства  управления Запада, но Япония может  еще более обогатить этот опыт. Это своеобразие заключается  в отождествлении служащих с фирмой. Бесспорный факт , что это особенность  японской системы управления во многом определила удивительные успехи Японии в мировой экономике.

Как можно было добиться такой преданности фирме, гордости  за свое место в общем  деле , чтобы работники всей душой  стремились к наибольшей эффективности  своего труда и труда своего коллектива ? Ответ очевиден: главную роль сыграли  национальные традиции, трудолюбие и  высокое искусство управления.

 Один из  высокоэффективных методов японского  искусства управления – интенсивное  общение руководителей со своими  сотрудниками, поощрения частных  и неформальных связей. Еще один способ интенсивного общения – принцип «час в неделю, день в месяц». Администрация фирмы, включая высших руководителей, приходит работать в цехи вместе с рядовыми рабочими. Непосредственное участие руководителей в работе коллектива, прямые контакты с сотрудниками, несомненно, создают атмосферу уважительного доверия и являются надежным способом обмена неформальной информацией.

Важную роль в сплочении коллектива играют спортивные командные состязания, групповые  туристические поездки. Все эти  мероприятия оплачиваются корпорацией. Совершенно особое место в японском искусстве управления занимает –  патренализм - своеобразная система  «фирма одна семья» (система «сюдансюги»), которая базируется на продуманном внимании к человеку на производстве.

 Традиции  японского общества ориентированы  на коллективные ценности и  предполагают почтительное отношение  младшего к старшему, к своему  руководству, как к старшим  родственникам. Начальники  в  свою очередь обязаны проявлять  отеческую заботу о подчиненных.  В итоге служащие отождествляют  себя с фирмой как со своей  большой семьей. Японские рабочие  и специалисты глубоко убеждены, что работать в ведущей фирме  – большая честь.

Поэтому реализуется множество  мероприятий, поднимающих  престиж фирмы  и, следовательно, ее работников. Фирменная  рабочая одежда, фирменный  знак на лацкане пиджака, на куртке, на автомашине; повсеместно практикуется исполнение гимна  корпорации перед  началом работ  и на праздниках. На работу и домой  рабочие ездят  на автобусах с  эмблемой фирмы, большую  культурно-воспитательную работу проводят клубы  фирм, где проходят вечера отдыха, юбилейные торжества, концерты, лекции, функционирует множество кружков по интересам (спортивные, философские, по аранжировке цветов и т.п.).

Все эти мелкие, но глубоко продуманные детали рабочего быта, строгое соблюдение кадровых традиций, постоянное внимание к заботам, нуждам друг друга и является действенным  выражением искусства управления.

Некоторым неожиданным диссонансом  в японском менеджменте  является практика исключения женщин, иностранцев  и представителей национальных меньшинств (даже родившихся в Японии) из системы принятия решений, т.е. правовая дискредитация значительной части общества, хотя и это явление  находит свое объяснение и горячих защитников («женщина не может быть начальником  мужчины, мужчины  подчиняются только мужчинам!»). 

Обучение  и подготовка кадров.

В Японии действует 12-летняя система школьного обучения, еще 3 года –средняя и 3- итоговая, повышенная, которая была призвана давать специальное  образование. Но школа не имела необходимых  условий для практического закрепления  профессиональных знаний и производственные предприятия не решались доверять  бывшим школьникам сложное и дорогостоящее  оборудование.

Крупные компании стали применять стратегию приема молодых « с запасом», ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс.

Подавляющая часть  принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных  центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные учебные заведения.

Государственные и ведомственные программы, курсы  повышения квалификации реализуются  самими компаниями и специально созданными организациями, поставляющими фирмам научно-методические материалы на коммерческой основе. Широко применяется система  ротации, т.е. плановое перемещение работника на различные участки работы фирмы. Ротация производится один раз в 5 лет.

Для деловой  Японии характерна постоянная борьба с таким злом, как предоставление преимуществ, каких-то особых прав людям, имеющим «высокие» родственные  связи или принадлежащим к  привилегированному обществу. Запрещен, например, прием на работу детей сотрудников.

Поиск новых  методов управления и воздействия  на личность и коллектив продолжается постоянно

Стратегические  пути Японского менеджмента существенно  отличаются от европейских и американских тенденций. Несмотря на высокие темпы  автоматизации и компьютеризации  производства, японские специалисты  не расценивают это направление  развития технической мысли, как  определяющее для получения весомого экономического эффекта. Предпринимаются  и настойчивые поиски снижения сложности  технологического оборудования при  изготовлении все более наукоемкой и сложной продукции. Цель этих усилий разработать такую технологию и  такую организацию производства, чтобы можно было изготавливать  сложнейшие изделия на основе стандартизированных  и простых операций с помощью  гибко переставляемого оборудования и с использованием  труда операторов среднего профессионального уровня. При этом все незапрограммированные  отклонения должны немедленно фиксироваться  и устраняться персоналом на уровне производственного участка, цеха, т.е. акцент делается  не на применение сверхсложной автоматизированной техники, а на вовлечение в процесс управления инициативы и самоконтроля низовых коллективов, резервов, заложенных в «человеческом факторе».

 Вот убедительный пример преимуществ японского менеджмента по сравнению с американским: после приобретения одного из телевизионных заводов американской фирмы «Моторола ТВ» японской компанией «Мацусита» на этом предприятии практически без замены производственного коллектива усилиями японских менеджеров удалось сократить фонд гарантийного ремонта с 22 млн до 3,5 млн долл., уменьшить число производственных дефектов на 100 приемников со 140 до 6, сократить рекламации в первые 90 дней после продажи с 70 до 7% и снизить текучесть кадров с 30 до 1% в год.

  Однако было  бы наивным идеализировать японскую  систему управления производством  - у японской экономики и общества  есть свои серьезные проблемы. Среди них наиболее сложной  является рост протекционизма  во всем мире как защитная  мера многих стран от растущего  экспорта японских товаров. Япония  имеет беспрецедентное  в истории  положительное торговое сальдо, превышающее 110 млрд. долл., и при  этом широко применяет торговые  тарифные барьеры. 

Постоянно сталкиваясь  с протекционизмом стран конкурентов, японцы принимают ответные меры: проводят политику передислокации производственных мощностей  в другие страны, создают  совместные предприятия, а главное - продолжается интенсивная работа по увеличению производительности труда  и улучшению качества на имеющихся  мощностях.

Многие экономисты, ориентируясь на многовековой опыт истории, предсказывают как следствие  высокого уровня благосостояния и изобилия, неминуемое угасание того духа жертвенности, самоотверженности, который так характерен  для современной Японии. «Ничто так не обречено на поражение, как успех»,- говорит крупный экономист Дж. О^, Тул, анализируя все более явственно проступающие симптомы  «болезни развитых стран».

Серьезной угрозой  повышения производительности труда  является еще одно следствие роста  благосостояния японского общества - старение населения из- за увеличения продолжительности жизни и низкого коэффициента рождаемости. По оценкам МВФ, расходы государства на выплату пенсий к 25 году вырастут почти в 3 раза, один пенсионер будет приходиться на трех работающих. Право на пенсию в Японии предоставляется в 55 лет, но часто ежемесячная пенсия не выплачивается, а выдается единовременно 5-6 годовых окладов, что позволяет жить на проценты с этой суммы без снижения уровня своих потребностей.

Япония прекрасно  понимает угрожающие тенденции развития своего общества и принимает активные  контрмеры.