Специфика японского менеджмента

Министерство  образования РФ

НОУ ВПО  Кисловодский институт экономики и  права 
 
 
 

      КОНТРОЛЬНАЯ   РАБОТА 

По  дисциплине « История менеджмента»

По теме «Специфика японского менеджмента»  
 
 
 
 
 

Выполнила:

Студентка 1 курса

Экономического  факультета

Группа  МСД – 10

Щеблыкина Ирина

Витальевна. 
 

Кисловодск 2011

Содержание:

1. Введение      стр.-3
2. Принципы «человеческого потенциала»     стр.-5
3. Система пожизненного найма       стр.-7
4. Система «по старшинству»   стр.-9
5. Система принятия решений «Рингисэй» стр.-12
6. Методы управления, обучение и подготовка кадров   стр.-13
7. Заключение  стр.- 19

Литература  стр.-20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Буквально все  стороны жизни японского общества своеобразны и неповторимы:  философские  взгляды, религия, длительная изолированность  от всего мира, высокая эстетическая культура, симбиоз средневекового рыцарства  с современной деловитостью, удивительное трудолюбие и хорошо организованный отдых, верность семейным традициям, глубокая любовь к родине.

Японцам есть чем гордиться: занимая всего 0,2% земной территории с  населением, составляющим только 2% всего населения  планеты, имея весьма ограниченные природные  и энергетические ресурсы, страна производит около шестой части  мирового национального  продукта и вышла  на первые места в  мире во многих отраслях промышленного производства.

  Эти успехи  достигнуты в результате движения  к прогрессу по собственному, оригинальному пути. Это национальное  своеобразие нашло отражение  и в организации управления  производством, в тонком искусстве  воздействия на коллектив и  личность.

 Японская  философия и культура управления  во многом опираются на традиционное  национальное мировоззрение, сложившееся  много веков назад, и на достижения  американского менеджмента. Прихотливое, но гармоничное переплетение трех культур: китайской, ориентированной на групповую связь людей, индийской, обращенной к духовному абсолюту, и американской, основанной на свободной воле личности,- лежит в основе организационных устоев японского общества. 
 
 
 

Принцип «человеческого потенциала»

  Японские методы управления  стали формироваться в условиях послевоенной разрухи, когда американская военная администрация произвела «чистку ведущих предпринимателей военных лет» и страна осталась без опытных специалистов высшего управленческого уровня. Но японцы были прилежными и трудолюбивыми учениками, глубоко изучили передовые достижения американской и европейской управленческой мысли, и их творческий поиск завершился созданием собственной концепции теории и искусства управления.

    Хорошо понимая сильные и слабые стороны теории Х и теории Y  Макгрегора, теорию «человеческих отношений», и методы стимуляции, систему приоритетов человеческих потребностей,  японский менеджмент разработал собственную модель «человеческого потенциала». Ясно, что трудовая активность стимулируется не только материальной заинтересованностью, но и сознанием своей полезности, причастности к общему делу. Удовлетворение человеческой потребности в самоуважении и самоутверждении создают благоприятную рабочую атмосферу, стимулируют кооперацию среди работников при справедливой, конечно оплате их труда. Принцип  «человеческого потенциала»  выдвигает на первый план не декларирование, а реальную возможность проявить и развить свои способности получая удовольствие от работы.

 Этот принцип  управления отличается от теории  «человеческих отношений» тем,  что работник оказывается полностью  включенным во все обстоятельства, цели производства, понимает трудности  своей работы, имеет возможность  уделять внимание самоуправлению  и самоконтролю, располагает всей  полнотой необходимой для работы  информации и приобретает в  глазах коллектива и своих  собственных определенную значимость, осознавая при этом свою причастность  к общему делу и меру своей  ответственности.  Справедливо отмечено, что японский труженик в два  раза слабее американского, но коллектив из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

 Хорошая иллюстрацией практического применения этого принципа служат широко известные во всем мире кружки качества, т.е. деятельность японских менеджеров, направленная на широкое вовлечение рядового персонала фирм  в мероприятия по обеспечению высокого качества выпускаемой продукции. Основные цели создания этих кружков:

- развивать способности  к управлению и контролю у  рабочих и мастеров путем самообразования;

- поднимать моральный  дух, улучшать морально-психологический  климат на рабочих местах, развивать  у работников потребность в  качественной работе и рационализаторстве;

- сделать цех,  рабочее место главным звеном  в системе повышения качества, привлекая соответствующую помощь  руководства.

Все перечисленные цели опираются только на человеческий потенциал, рассчитанный на добровольное участие всего персонала в создании «козырного туза» экономики Японии - высококачественной продукции.

Не  случайно, что акцент на человеческий потенциал  обеспечил бурный рост количества кружков  качества: если в 1967 году их было создано 10 тыс. , то в 1985 году –  уже 200 тыс. В настоящее  время в Японии зарегистрировано около 300 тыс. кружков, но еще  больше кружков незарегистрированных  (по некоторым данным, их более 1 млн).

Результаты деятельности этих кружков сказались не только на значительном повышении качества продукции, но и на сокращении числа контролеров.

 В автомобильных компаниях Японии их в 2 раза меньше чем в американских ( на 100 человек производственных рабочих).

Эффективность работы кружков качества может быть выражена и в сумме экономии, полученной от внедрения рационализаторских предложений  направленных на решение актуальных производственных проблем.

В компании «Пэнтэл» : на каждого члена  кружка приходиться  до 90 внедренных предложений  в год, в крупных  компаниях число  решенных проблем  в год составляет десятки тысяч (например, в «Ниппон стил» - более 30 тыс. , в «Тоета дзидося» - более 20 тыс.), и ежегодный суммарный  экономический эффект работы кружков в  стране, по некоторым  оценкам, превышает 80 млрд долл.

 При реализации  принципа «человеческий потенциал»  меняется и роль руководителя. Он может быть менее осведомлен  в деталях, в конкретных вопросах, чем его сотрудники, но их коллективное знание прекрасно дополнит его собственное. Важнейшей задачей руководителя теперь является искусство объединить разрозненных способных исполнителей, эффективно организовать их творческую деятельность, раскрыть их интеллектуальный потенциал. Основой принципа является традиционная для Японии ориентация на сплоченность группы, на коллективные формы труда. Отечественному предпринимателю стоит задуматься над этим принципом управления. 
 
 
 
 
 
 

 Система пожизненного найма.

 Система пожизненного  найма - одна из характерных,  своеобразных особенностей японского  менеджмента, истоки которой лежат  в национальных традициях народа. Процедура приема на работу начинается задолго до подписания приказа о зачислении в штат. Специально подготовленные представители корпораций и государственных служб поддерживают длительные связи с различными учебными заведениями, знакомятся с выпускниками, в неформальной обстановке изучают склонности, интересы и способности студентов, присутствуют на экзаменах, праздниках молодежи, исследуют семейное положение, оценивают рекомендации и отзывы.

Отобранные кандидаты  получают объективную информацию о  будущем месте работы и после  тестирования и сдачи специального экзамена  нанимаются на работу с  испытательным сроком. И после  годовой стажировке в определенной должности под руководством специально выделенного сотрудника и получения  положительных характеристик новый  специалист,  включается в постоянный штат компании – на всю жизнь, до ухода на пенсию.  Принятый на постоянную работу сотрудник застрахован от безработицы, т.к. не может быть уволен ни при каких обстоятельствах (кроме, например, банкротства фирмы), получает высокую и постоянно увеличивающуюся заработную плату, пользуется многими льготами и преимуществами.

Для покупки  жилья предоставляются  займы на льготной основе (компания берет кредит банка и предоставляет его своим служащим на льготных условиях). Дома для работников приобретаются в одном жилом районе, что способствует постоянным встречам вне работы и установлению дружеских контактов между семьями (неожиданное следствие -  так как личная жизнь сотрудников протекает на глазах друг у друга, то в таких микрорайонах за последние 10 лет потребление спиртных напитков сократилось в 1,5 раза!).

Перешедший на работу в другую компанию работник теряет все привилегий и начинает свою карьеру с нуля. В итоге  большинство крупных фирм не знают проблемы текучести кадров, их сотрудники на всю трудовую жизнь отождествляют себя, свои интересы с интересами фирмы. Система пожизненного найма обеспечивает стабильность персонала, преданность коллективу и фирме. Развитое постоянно закрепляемое чувство коллективизма отвечает устойчивым стереотипам и национальным традициям Японии.

Большинство научных  исследований японских менеджеров подчеркивают решающую роль национального своеобразия, социальных и культурных традиций, философских доктрин в формировании системы  японского управления. Однако старение японского общества заставляет менеджеров задуматься о модификации  идеи индивидуального пожизненного найма. Все чаще стали применяться  иные формы трудовых отношений между  работодателями и сотрудниками: временный  наем, краткосрочный наем на сезонные, авральные или подсобные работы, наем на неполную рабочую неделю и  т.п. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Система оплаты и продвижения  «по старшинству»

Продвижение по службе и, как следствие, рост заработной платы гарантирован, но зависят от трудового стажа в данной компании и от возраста. Молодой человек, даже проявивший большие способности, не может быть переведен на более высокую должность до определенного возраста. Для младшего администратора - 30 лет, для старшего – 35 лет.

Эта система стимулирует закрепление работников за фирмой, практически исключает возможность потери квалифицированных специалистов, повышает производительность труда и сокращает затраты на обучение персонала. Принципы оплаты «по старшинству» в различных вариантах применяются практически во всех фирмах и на государственных предприятиях страны.

 Оплата труда  на японских предприятиях состоит  из нескольких слагаемых. Во-первых, это основной оклад (базовая  ставка). Эта часть заработка примерно  одинакова для всех постоянных  работников одного возраста и  квалификации. Во-вторых, широко применяемые  различные дополнительные выплаты:  надбавки, премии, бонусы, которые добавляются  к основному окладу ежемесячно  и по результатам деятельности  за каждое полугодие. Величина этих выплат колеблется в широких пределах. Все эти доплаты призваны стимулировать повышение производительности труда, трудовую дисциплину и беспрекословное подчинение  старшему. 

Кроме того, формируется  весьма значительный резервный фонд, который позволяет компенсировать возникающие экономические и финансовые трудности фирмы и приспосабливаться конъюнктурным колебаниям. Размер выплачиваемой дважды в год премии (летняя и новогодняя) определяется результатами деятельности компании, т.е. величиной полученной прибыли, но ее распределение среди служащих зависит в основном от стажа работы и возраста. Например, в 1988 году во многих компаниях летняя премия служащих в возрасте 35 лет была в 13 раз (!) выше, чем у молодых специалистов в возрасте 22 лет.

Система надбавок к заработной плате всегда отражала социально-экономические перемены в обществе и чутко реагировала  на них. В период массового притока  молодежи из деревни в город существовали специальные надбавки социального характера – жилищные, транспортные и связанные с более высокими ценами в крупных городах.

 Уровень заработной  платы часто зависит от размера  предприятия, его финансовых возможностей (считается, что на крупных предприятиях требуется более высокая квалификация персонала).