Создание и развитие трудового коллектива в организации

lign="justify">   знания в спорте,  специальные   знания   в   области   торговли   и

   товароведения);

-  Обучение  в  школах,  на  курсах  управления  и   руководства,   дающее

   необходимые  познания  и   подготовку  при  вступлении   на   руководящую

   должность и формирующее карьеру  руководителя;

- переквалификация, которая, по сути, дает  второе  образование;  под  ней

   понимается любая профессиональная  переориентация; цель  переквалификации

   состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность (это относится ко всем, имеющим образование, не  связанное с торговлей).

Развитие  кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

- поддержка  способных к обучению работников;

- распространение  знаний и передового опыта;

- обучение  молодых квалифицированных сотрудников;

- осознание  управленческим персоналом важности  развития сотрудников;

- снижение  текучести кадров.

Как содействовать  развитию и росту сотрудников:

- ставить каждому достижимые и стимулирующие цели;

- предлагать  решение все более сложных  проблем;

- предоставлять  возрастающую ответственность;

- делегировать  задачи, проблемы, полномочия;

- предоставлять  всю необходимую информацию;

а также  поощрять

- собственную инициативу;

- предложения;

- экспериментирование;

- соразмерный  риск;

- творчество.

Кроме того,

- не  наказывать за ошибки;

- хвалить  за малейшие успехи;

- постоянно  консультироваться с сотрудниками.

Что может  способствовать развитию личности и улучшению результатов работы:

- коммуникация, доброжелательность, забота о каждом;

- индивидуальный  подход;

- уважение  к каждой личности;

- интерес  к мнениям, суждениям и взглядам  сотрудников;

- по  возможности учет личных целей  и потребностей;

- поощрение творчества;

- право  делать ошибки и идти на  соразмерный риск;

- похвала  и признание малейших успехов;

- шансы  на продвижение.

   Стимулирование труда персонала.

Для того, чтобы сократить текучесть кадров, необходимо серьезно  подойти  к  стимулированию  труда  персонала.  Следует   обратить   внимание   как   на

материальные  стимулы (повышение заработной платы, выплата различных премий, предоставление  путевок  и  т.д.),  так   и   нематериальные   (возможность профессионального      роста,      возможность    самореализации и самосовершенствования.[13 c.69]

       К  стимулированию  надо   подходить   дифференцированно,   гибко   и

оперативно. Стимулы должны  постоянно  пересматриваться  в  зависимости  от изменений, происходящих в коллективе.

      Большое значение имеет климат в коллективе. Создание  такого  климата

является  одним из  основных  ресурсов  повышения  результативности  работы.

Однако  для успеха работы важны не только степень  и  качество  обслуживания покупателей, но и культура взаимоотношений продавца и покупателя,  продавца с другим продавцом. Во  многом  она  определяется  существующим  социально-психологическим климатом в магазине, созданием в магазине особой  атмосферы доброжелательности, являющейся заслугой и коллектива, и руководителя.

      Но как и в любом коллективе, здесь возникают  конфликты.  В  основном

здесь  преобладают  скрытые  конфликты.  Они  распознаются   по   косвенным  признакам, среди  которых  главное  –  это  напряженность  в  межличностном  общении. Задача руководителя – поднять скрытый конфликт  на  поверхность  и разрешить его. Стратегия здесь проста: нужно  выяснить  причину  конфликта, определить   цели   конфликтующих   сторон,   наметить   точки    сближения конфликтующих.  Для  этого  следует  провести   зондаж   обстановки   путем постановки серии вопросов: причина конфликта,  цели  конфликтующих,  сферы сближения, субъекты конфликта и т.д. Проведенный указанным способом  зондаж даст  возможность составить общее   представление   обо   всех   аспектах конфликтной ситуации и разрешить ее.[3 с,27] 
 

3.2 Внедрение комплекса мероприятий по совершенствованию создания трудового коллектива 

Пpoгpaмма coздaния кoллeктивa. В нee вxoдят:

1. ycтaнoвлeниe яcныx цeлeй, тaк кaк oни oбъeдиняют людeй;
2. .нyжнo нaчинaть c мaлoгo. Уcпex yкpeпляeт дoвepиe и coздaeт ycлoвия для нoвoгo ycпexa;
3. пpeждe чeм дeйcтвoвaть, нeoбxoдимo дoбитьcя coглacия, бeз кoтopoгo нeльзя cфopмиpoвaть кoллeктив;
4. peкoмeндyeтcя cocтaвить peaльный гpaфик выпoлнeния paбoт;
5. вo вpeмя paбoты нeoбxoдимo coвeтoвaтьcя, тaк кaк блaгoдapя этoмy yкpeпляeтcя дoвepиe;
6. пoлeзным являeтcя пooщpeниe oткpытocти и чecтнocти;
7. нeльзя пoдaвaть лoжныe нaдeжды;
8. cлeдyeт пoмнить, чтo нeизвecтнoe пyгaeт бoльшe, чeм извecтнoe;
9. peкoмeндyeтcя иcпoльзoвaть дeлeгиpoвaниe пoдчинeнным пoлнoмoчий; Учитьcя мoжнo и нa oшибкax, нo peгyляpнo нyжнo aнaлизиpoвaть пpoцecc фopмиpoвaния коллектива

      Процесс развития требует значительных усилий от руководителя кoллeктивa, он дoлжeн быть в кypce пoтpeбнocти cвoeй гpyппы, имeть дocтaтoчнo тoчнyю пepcпeктивy coздaния кoллeктивa. Очeнь вaжнa oткpытocть, кoгдa вcлyx гoвopят oбo вceм, чтo кacaeтcя дaннoгo тpyдoвoгo кoллeктивa. 
Руководитель кoллeктивa дoлжeн знaть индивидyaльныe cпocoбнocти кaждoгo eгo члeнa и coздaвaть вoзмoжнocти pocтa и paзвития cильныx cтopoн. Умeниe фopмиpoвaть кoллeктив ocoбeннo вaжнo в цeляx oбъeдинeния бoльшoгo чиcлa людeй и иx эффeктивнoй paбoты нa дocтижeниe oбщeй цeли в oбcтaнoвкe coтpyдничecтвa нa блaгo пpeдпpиятия.

Каждый  сотрудник компании Гута- страхование  имеет хорошую подготовку в "Школе Гута" и опыт работы в страховании.

В 2010 г. был проведен выездной семинар-фестиваль  штатных сотрудников филиала  с целью разработки программы  развития и командообразования. Проведен тим-билдинг «Ермак».

Компания  принимает участие в совместных выездах на природу, где регулярно проводятся фестивали Гута, можно поучаствовать в конкурсах и соревнованиях, а также отдохнуть в компании коллег.

В конце 2010 г. и начале 2011 г. – состоялся  активный выход агентов в муниципальные  учреждения города (детские сады, школы, больницы)по программе «медицинский сертификат» 

Стимулирование  персонала в компании “ГУТА - страхование” предполагает создание условий, при  которых активная трудовая деятельность, дающая определенные. Заранее зафиксированные  результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей сотрудника, формирования у него мотивов труда.

 В  компании существуют различные  формы стимулирования: заработная  плата, бонусы, участие в акционерном капитале, участие в прибылях, планы дополнительных выплат, стимулирование свободным временем, трудовое или организационное стимулирование, гибкие социальные выплаты, ассоциации получения кредитов, сберегательные фонды, организация питания.

Глава 4.Оценка социально – экономической эффективности предлагаемых мероприятий. 

Основные  направления поиска резервов роста  производительности вытекают из самой формулы расчета ее уровня: ЧВ = ВП/Т, согласно которой добиться повышения производительности труда можно путем:

а) увеличения выпуска продукции за счет более полного использования производственной мощности предприятия, так как при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются;

б) сокращения затрат труда на ее производство путем интенсификации производства, повышения качества продукции, внедрения комплексной механизации и автоматизации производства, более совершенной техники и технологии производства, сокращения потерь рабочего времени за счет улучшения организации производства, материально-технического снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно-технических мероприятий.[2.6 с 114]

При этом возможны следующие варианты соотношения  изменения объема выпуска продукции и затрат труда, которые должны учитываться при выборе управленческой стратегии по обеспечению роста производительности труда при существующих в данный момент экономических условиях:

а) происходит увеличение объема выпуска продукции  при снижении затрат труда на ее производство;

б) объем  продукции растет быстрее, чем затраты  труда;

в) объем  продукции растет при неизменных затратах труда;

г) объем  продукции остается неизменным при снижении затрат труда;

д) объем  продукции снижается более медленными темпами, 
чем затраты труда.

Для успешного  решения задач предприятия в  условиях рынка необходимо создать  целостную, эффективную и гибкую систему управления. Даже лучшие технические системы иногда не могут компенсировать ущерб, нанесенный моральным состоянием персонала. Управление – это, по существу, умение взаимодействовать с людьми. Поэтому получение оптимального результата от каждого работника является основной и решающей задачей бизнеса.

Вывод об отсутствии мотивации у персонала  можно сделать по коэффициенту текучести  кадров и уровню прогулов, который  в масштабе Беларуси колеблется от 3 % до 4 % в год. Такие показатели, как, например, отсутствие на рабочем месте, могут быть отражением того факта, что люди берут отгул, когда чувствуют, что «сыты работой по горло».

Однако  создание лучших условий для персонала  не всегда оказывается легким или  автоматическим процессом.

Иногда, несмотря на качественную систему управления, приходится сталкиваться с тем, что служащие не выполняют своих обязанностей должным образом. В этом случае возникает необходимость в дисциплинарных мерах. Их основная цель – подтолкнуть работников, имеющих неудовлетворительные результаты в работе, к улучшению ее качества. Это значит – научить работать лучше и сформировать определенные навыки работы.[8 c.65]

В основе производственной дисциплины должно находиться понятие о «неприемлемом выполнении работы», т. е. работы, не соответствующей  ожидаемым стандартам. Использовать данное определение очень важно, поскольку оно подходит для любого случая некачественного выполнения работы. Крайне важно, чтобы ее нормы были конкретными, а для этого можно воспользоваться целями и нормами SMART. Исходя из них, мы можем четко представить, что в каждом конкретном случае не соответствует ожидаемым стандартам.

Когда мы сталкиваемся с ситуацией неудовлетворительного  выполнения работы, необходимо, прежде всего, установить, случилось ли это  потому, что человек не мог выполнить  свои обязанности по каким-то причинам или не хотел этого. Первое, как правило, очевидно, тогда, как второе может быть закамуфлировано, и распознать его не так просто. Необходимо рассмотреть внутренние причины неудовлетворительной работы. Существует их множество, по которым человек не в состоянии выполнить работу соответствующим образом, взять хотя бы, недостаточный уровень знаний. Наиболее распространенными причинами, однако, являются некомпетентность и отсутствие необходимых для выполнения работы навыков.

Если  же кто-либо сознательно не желает выполнять работу так, как от него ожидают, причин также может быть множество, к примеру, недовольство чем-либо. Однако основные причины – недостаточная эмоциональная настроенность на работу на фоне отсутствия уверенности или мотивации/желания выполнять работу надлежащим образом.

Дисциплинарные  взыскания, как показывает практика, должны применяться достаточно редко. Если же они становятся нормой, это  означает, что не в порядке что-то другое. Таким образом, дисциплинарное воздействие и управление недовольством должны являться крайними мерами, используемыми только в том случае, если другие не приносят результата. В таких ситуациях большое значение приобретает оценка ее менеджерами, поскольку их восприятие наиболее точно отображает реальность.