Рис. 4   Комплексная мотивационная модель 

    1.2.3. Современные  теории мотивации

    На  западе продолжается разработка теоретических  и практических подходов к мотивации труда. Одним из последних шагов в этом направлении явилась разработка английских специалистов по персоналу Ш. Ричи и П. Мартина. В процессе исследования они рассмотрели факторы, которые были выделены как мотиваторы предшествовавшими исследованиями и опытом, и добавили к ним новые мотиваторы, которые до сих пор недостаточно учитывались. На основе этих мотивационных факторов был разработан уникальный мотивационный тест, который выявляет относительную ценность мотиваторов для каждого человека. [6. c 196].

1. Высокий заработок. Потребность в высоком заработке и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение трат обуславливает повышение значения этой потребности.
2. Физические условия работы. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
3. Структурирование работы. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.
4. Социальные контакты. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами.
5. Взаимоотношения. Потребность формировать и поддерживать стабильные долгосрочные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности.
6. Признание. Потребность в завоевании признания со стороны других людей в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.
7. Стремление к достижениям. Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их – это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным.
8. Власть и влиятельность. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.
9. Разнообразие и перемены. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции стремление избегать рутины.
10. Креативность. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытых для новых идей.
11. Самосовершенствование. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности.
12. Интересная и полезная работа. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе.

    Использование соционических подходов к мотивации  позволяет упорядочить некоторые базовые понятия мотивации. Прежде всего, исходя из понимания мотива как внутреннего побуждения и стимула как побуждения внешнего, необходимо выделить мотиваторы и стимуляторы.

    Мотиваторы  являются внутренними побудительными причинами, заставляющими человека совершать определенные поступки, вести себя определенным образом. Типичным мотиватором, называемым многими исследователями, является потребность во власти и влиятельности.

    Стимуляторы являются внешними побудительными и  нередко принудительными причинами, заставляющими работника выполнять свои обязанности. Типичным стимулятором, применяемым практически везде, является заработок, или материальное вознаграждение. Очень часто его называют мотиватором работника, но более глубокое рассмотрение этого вопроса показывает ошибочность этого мнения (Ф. Герцберг считал заработок не мотиватором, а гигиеническим фактором). Работники организации не стремятся получать больший заработок ради самих денег. Больший заработок обычно связан с возможностью удовлетворить другие потребности: материальные, потребность во власти и т.д.

    Применение  соционических подходов к мотивации  труда позволило разделить психологические типы на 4 группы.

1. Сенсорные логики – производственная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на результат в деловой области.
2. Интуитивные логики – научная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на процесс в деловой области.
3. Сенсорные этики – социальная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на результат в человеческой области.
4. Интуитивные этики – гуманитарная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на процесс в человеческой области.

    Для разных групп характерны различные  мотиваторы. Анализ психологии соционических типов и практический опыт позволяют использовать мотиваторы, предложенные Ш. Ричи и П. Мартином, отобрав из них наиболее значимые и реальные.

1. Личный успех, деловая карьера.
2. Социальные контакты, общение
3. Взаимоотношения.
4. Признание.
5. Власть и влиятельность.
6. Креативность, разнообразие.
7. Интересная  и полезная работа
8. Конкретная помощь.

    Е. Торндайк предложил так называемый закон аффекта, который объясняет механизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека.

    Согласно  этому закону поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием, закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью. В соответствии с теорией подкрепления мотивов подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием. Применение наказания обычно имеет такие побочные эффекты, как деструктивная тревожность, недоброжелательность, враждебность и «уход в себя». Наказание может вынудить индивида прекратить конфетное поведение, но оно не увеличивает вероятности правильного поведения. Если нежелательное поведение первоначально очевидно, то наказание часто вынуждает индивида не отказаться от нежелательного поведения, а лишь трансформировать его в форму не столь явную и потому не попадающую под наказание. Разумеется, есть случаи, когда наказание является необходимым средством подавления социально опасного поведения, угрожающего здоровью и жизни других людей. Однако, как правило, наказание – малоэффективное средство воздействия на поведение людей, которого следует по возможности избегать.

    Однако  практика человеческого поведения показывает, что вопрос глубже, чем кажется, и заслуживает более подробного рассмотрения. В частности, институциональная теория предприятия, быстро развивающаяся последние годы, занимается изучением оппортунистического поведения людей, под которым понимается поведение, нацеленное на преследование собственного интереса и не ограниченное соображениями морали, т.е. связанное с использованием обмана, хитрости и коварства.

    При этом нарушение того или иного  правила, будучи индивидуально выгодным, способно привести к отрицательным внешним эффектам, то есть возложить на других индивидов дополнительные издержки, которые в сумме могут превысить индивидуальную выгоду нарушителя. Следовательно, с точки зрения максимизации стоимости подобные нарушения нежелательны. Средством их предотвращения выступают санкции – те или иные наказания за нарушение правила, то есть действия, направленные на снижение полезности для их объекта, например, путем возложения на него некоторых дополнительных издержек.

    Современная теория мотивации делает упор на мотиваторы исключительно положительные. Однако в связи с вышесказанным необходимо вводить, рассматривать и использовать на практике наряду с положительными также отрицательные и нейтральные мотиваторы. Так, если потребность к власти является мотиватором положительным (чем больше власти, тем больше удовлетворение), то отрицательным мотиватором будет ее отсутствие, безвластие, бесправие (чем меньше власти, тем больше неудовлетворение). Нейтральные мотиваторы – это потребности, безразличные для человека. Примером нейтрального мотиватора в описанной ситуации может служить, например, потребность в социальных контактах, общении.

      Использование понятия положительных, отрицательных и нейтральных мотиваторов является принципиально важным для теории мотивации и построении на этой основе систем стимулирования, использующих как поощрение, так и наказание.

     2. Анализ существующей системы мотивации труда в Красноярском филиале  ООО «Ресторатор»

    Красноярский  филиал ООО «Ресторатор» создан в  соответствии с действующим законодательством. Уставом Общества с ограниченной ответственностью «Ресторатор» на основании решения внеочередного общего собрания участников ООО «Ресторатор» (протокол № 3 от 20 августа 2007г.) и действует с соблюдением требований Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и иных федеральных законов.

    Полное  наименование Филиала: Красноярский филиал Общества с ограниченной ответственностью «Ресторатор». Сокращенное наименование Филиала: КФ ООО «Ресторатор»

    Местонахождение филиала: 660093, Российская Федерация, Красноярский край. г.Красноярск, пр. Газеты Красноярский рабочий, 199.

    Основной  целью деятельности является удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли. Основными видами (предметами) деятельности является:

    - оказание услуг предприятий общественного питания;

    - производство и реализация продуктов питания;

    - торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность.

    Организационная структура Красноярского филиала ООО «Ресторатор»  представлена на рисунке 5.

    Таким образом, на данном предприятии существует  линейно-функциональная организационная  структура, при которой четко  выражено разделение труда и специализация. 
 
 

    Рис. 5 Организационная структура Красноярского филиала ООО «Ресторатор»

    Эффективность деятельности работников предприятия  определяется различными факторами, но в первую очередь тем, на сколько  они удовлетворены условиями работы.

    Что касается условий труда и уровня организации рабочих мест, то современные предприятия и организации различных форм собственности  уделяют большое внимание этому фактору результативности работы, тем более если речь идет о предприятии общественного питания. Влияние этого фактора проявляется в оптимальном и равномерном распределении ресурсов между членами коллектива. Они должны быть распределены таким образом, чтобы давали необходимый эффект работы и в тоже время удовлетворяли каждого работника. У каждого работника в зависимости от выполняемых работ должны быть соответствующие условия и режимы труда, которые очень сильно влияют на производительность труда и эффективность работы предприятия в целом. Красноярский филиал ООО «Ресторатор» не является исключением. Руководство компании считает, что хорошо оборудованное рабочее место, причем это касается как технической оснащенности, так и санитарно-гигиенических условий труда, играет большую роль в трудовой деятельности. Поэтому  каждый работник аппарата управления имеет собственное рабочее место, оборудованное всей необходимой техникой, что значительно облегчает трудовой процесс и экономит рабочее время, то есть  условия работы полностью соответствуют требованиям работников и поэтому они полностью удовлетворены своими рабочими местами.

    Большое влияние на деятельность работников и, следовательно, на социально-экономическую эффективность  оказывает психологический климат в коллективе, т.е сплоченность членов коллектива. Как показал опрос работников компании, отношения между ними довольно благоприятные и стабильные причем внутри отдельных групп работников, с точки зрения разделения труда, можно даже сказать дружественные, т.к. люди, работая в коллективе, обретают общие цели и интересы. Большое влияние на сплоченность коллектива оказывает то, что многие работники находятся в приблизительно одинаковом возрасте, а таким людям легче найти общий язык, чем людям разных возрастных категорий. Конечно, как и в любой другой организации, между работниками все же иногда и возникают разногласия, но незначительные и не оказывающие большого влияния на результат работы. Таким образом, внутри предприятия распространены неформальные связи среди служащих.

    Так же система мотивации на данном предприятии  характеризуется тем, что имеет место элемент самостоятельности, который проявляется в том, что работники могут самостоятельно принимать некоторые решения, например, замены какого-либо блюда или возврата денег в случае брака.

    Недостатком существующей системы является то, что практически отсутствует перспектива должностного и профессионального роста, так как этот фактор является одним из основных мотиваторов. Он более всех других факторов вдохновляет персонал на творческий поиск и личную инициативу. Данный метод мотивации практикуется только на крупных предприятиях с большой численностью работников. В Красноярском филиале ООО «Ресторатор» всего лишь 17% работников ощущают перспективу роста по служебной лестнице, а около 78% такого роста не видят.  Причем  это в равной степени  касается как управленческих работников, так и  персонала.

    Таблица 1 Оценка работниками перспективы служебного роста, в %.