Создание  поддержка и внутренняя реклама  корпоративной культуры направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в большой компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. В компании особое значение уделяется адаптации молодых специалистов. Был период, когда половина из них уволилась из компании в течение года после приема. Это привело к нехватке персонала, нарушению преемственности кадров, отсутствие потенциала для формирования резерва. При определении причин сложившейся ситуации выяснилось, что одной из них является неэффективная адаптация новичков. Поэтому с 2009 г. эта проблема вышла на первый план. Поэтому был разработан ряд мероприятий, составляющих основу действующей в казино системы адаптации новых сотрудников.

     Во  время испытательного срока (3 месяца) новичок получает сведения о структуре подразделения, сотрудниках, с которыми будет взаимодействовать, о своих функциональных обязанностях и особенностях профессиональной деятельности. В этой части адаптации основную роль играет «наставник», к которому «прикрепляют» поступившего на работу сотрудника. Это определяется руководителем отдела, обучение проводят старшие по смене.

     Руководитель  отдела осуществляет промежуточный  контроль результатов стажировки: проводит собеседование с целью выявления  проблем, возникающих в процессе работы.

     Как доказывает опыт в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

     Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:

     Низкая  зарплата;

     Плохая  связь системы материального  стимулирования и рабочих результатов;

     Неудовлетворительные  условия труда;

     Плохие  возможности обучения и повышения  квалификации;

     Низкий  уровень доверия к руководству;

     Недостатки в организации труда;

     Сложившаяся практика управления, ориентированная  больше на контроль и поддержание  дисциплины, чем на формирование заинтересованного  отношения к делу;

     Равнодушие  к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.

     Все выше перечисленные недостатки в полной мере присущи и  «Едок». Преодоление некоторых из них на пути формирования высокой мотивации персонала (например, таких, как уровень зарплаты, условия труда и сложившаяся практика управления) довольно трудно и возможно изменить лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий (недоверие у руководству, недостатки в организации труда и равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Рекомендации по  совершенствованию  трудовой мотивации  на предприятии  ЗАО «Рестораны  быстрого обслуживания»

     Очевидно, что люди, работающие по найму, рассчитывают, прежде всего, на материальное вознаграждение. Поэтому внутрифирменная система оплаты труда (СОТ), стимулирования и мотивации сотрудников в любой компании должна быть направлена на поощрение производительности, творчества, исполнительности и инициативности – всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических целей предприятия.

     СОТ должна заинтересовать сотрудников  служб «Едок», повышать качество предоставляемого сервиса, а также стимулировать специалистов к развитию и повышению их профессионализма.

     Анализ  существующей системы вознаграждения показал, что в ЗАО «Едок» отсутствовала проработанная иерархия должностей и объективная система оценки сотрудников. Вследствие этого руководители не могли своевременно и системно принимать обоснованные решения по изменениям в заработной плате. Как правило, как правило, для этого необходимо было внесение поправок в штатное расписание, т. к. оклад по должности жестко фиксирован.

     В существующей СОТ переменная часть  денежного вознаграждения, стимулирующая  необходимое производственное поведение, отсутствовала.

     Другой  проблемой является отсутствие закрепленных документально показателей оценки эффективности работы: за что поощряют и штрафуют, в каком размере. Каждый начальник устанавливает «коэффициент личной эффективности» субъективно, на основе своих представлений о тех качествах и свойствах, которые достойны поощрения. Данные критерии не всегда доводятся до сотрудников, соответственно, не могут служить эффективным механизмом корректировки их производственного поведения.

     В целом существующая СОТ «морально» устарела, не вполне справляется с функцией стимулирования и формирования нужного компании производственного поведения.

     Порядок разработки системы материального  стимулирования  «Едок».

     1. Выбор подразделений для первоочередного  проведения в них мероприятий по разработке новой СОТ.

     В связи с тем, что на практике невозможно ввести модифицированную СОТ одновременно во всех подразделениях казино, следует  определить график ее разработки на 2011 год, в котором зафиксировать очередность отделов для последовательного внедрения новой СОТ.

     2. Описание и анализ деятельности, должностей и рабочих мест  в выбранных подразделениях.

     3. Разработка структуры бытовой  части заработной платы с учетом  иерархии должностей.

     4. Разработка схемы начисления  премиальной части денежного вознаграждения для сотрудников выбранных отделов, анализ деятельности, выделение критериев оценки, результативности, построение премиальной модели денежного вознаграждения;

     Годовой доход сотрудников  «Едок» рекомендуется формировать из трех элементов.

• Постоянная часть – гарантированная компенсация сотруднику за его труд. Как правило, остается постоянной в течение года и напрямую не зависит от текущих результатов работы.
• Переменная часть годового дохода состоит из ежемесячных премий и разового бонуса.

     Это вознаграждение за результативность текущей работы, оно связано с эффективностью деятельности казино, подразделения, конкретного человека или с оценкой руководителем эффективности труда его подчиненного.

     Бонус – выплата по итогам работы за год. Он является поощрением стабильной и эффективной работы сотрудника в течение этого периода.

     Также, необходимо учесть, что с одной  стороны система материального  стимулирования должна мотивировать персонал к эффективной работе, с другой – быть экономически оправданной. Поэтому при разработке необходимо учитывать цели компании относительно основных финансово-экономических показателей (прибыли, рентабельности, себестоимости и др.), которые ограничивают размер зарплаты, привязывают темпы ее роста к динамике объема продаж, производительности труда и т.п.

     На  рассматриваемом предприятии снижались  объемы производства, поэтому возникла необходимость в разработке новой  системы мотивации.

     Исследование  состояния и анализ системы организации  производства  «Едок» выявили, что на предприятии имеют место недоиспользованные за счет нерациональной организации производства труда и управления потенциальные возможности развития производства, поэтому и мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда в первую очередь направлены на стабилизацию этого вида резервов.

     Сотрудникам, осуществляющим свою деятельность в  рамках организации труда и управленческой деятельности, премии рекомендовано  выплачивать в виде одинаковой фиксированной  суммы всем работникам компании вне  зависимости от должности. Такой бонус всегда приветствуется персоналом и значительно повышает лояльность к компании.

     Для сотрудников функциональных подразделений, не участвующих непосредственно  в процессе и рядовым исполнителям следует выплачивать премию или  комиссионные ежемесячно за выполнение работы в соответствии с установленными сроками исполнения, поскольку они достигают намеченных показателей в течение короткого периода времени. Также ежемесячно необходимо выплачивать руководителям среднего звена, т.к. организованная ими работа подчиненных дает плоды лишь спустя какое-то время. Сюда же можно отнести и проектные бонусы или премии за выполнение отдельных крупных задач, достижение которых предполагает организацию работ и усилий сотрудников в течение определенного периода. Руководителям высшего звена предлагается премирование по результатам деятельности компании за год.

     Разработанная система премирования по своей сути является формой поощрения за достижения определенных результатов, выполнение установленных оценочных показателей и условий выплаты премий.

     Размер  премии в первую очередь зависит  от выполнения таких показателей, которые  характеризуют эффективность функционирования организации, а также требует  от работников проявления профессионального  мастерства.

     Таким образом, главный упор в системе премирования персонала делается на основные оценочные показатели. Однако, при этом важно тоже, чтобы работник соблюдал распорядок рабочего дня, выполнял нормы труда, должностные обязанности, не нарушал трудовую и производственную дисциплину и т.п. Эту проблему можно решить с помощью системы депремирования, где предусмотрен перечень нарушений, за которые допустившие их работники лишаются премии полностью или частично.

     Таблица 11

     Виды  депремирования