Совершенствование структуры управления предприятием

- налаживание прямых связей с ведущими поставщиками;

- привлечение талантливых специалистов в области стратегического управления промышленным предприятием.

Группа стратегического влияния  представлена следующими составляющими:

- органы государственного контроля, налоговая инспекция;

- общественные группы;

- средства массовой информации.

Успех «Ливгидромаш» складывается из усилий сотрудников различных  подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства на рынке  насосостроения.

«Ливгидромаш» стремится к максимально  эффективной системе управления бизнесом. На всех уровнях управления менеджеры компании являются лучшими  профессионалами отрасли, способными принимать самостоятельные решения  и нести полную ответственность  за порученные им задачи.

Руководство стремится к открытым отношениям внутри компании и с нашими партнерами. ОАО «Ливгидромаш» обладает всем, что необходимо для развития отечественного насосостроения.

Долгое время предприятие в  качестве корпоративной стратегии  реализовывало стратегию расширения границ рынка сбыта, являющуюся по сути маркетинговой. В сложившихся условиях руководство предприятия неизбежно  выдвигает на первое место в качестве общей стратегии - стратегию выживания, в рамках которой от системы управления требуется повышенная изобретательность  и гибкость в использовании различных  программ, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисной  ситуации.

Стратегическую деятельность завода, как одну из основных составляющих системы управления деятельности предприятия, можно кратко охарактеризовать, как  недостаточно эффективную. Причиной этого  является неразвитость системы стратегического  управления ОАО «Ливгидромаш», что в свою очередь зависит от целого ряда факторов, а именно:

- недостаточность знаний и способностей сотрудников в данной области управления;

- неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне);

- низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля;

- несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур.

Общество имеет следующие органы управления:

- Общее собрание акционеров общества;

- Совет директоров общества;

- Единоличный исполнительный орган (генеральный директор) общества.

При анализе системы управления важную роль играет оценка организационной  структуры управления. Предприятие  имеет свою структуру управления: в подчинении генерального директора  находятся его заместители по конкретному производственному  подразделению. В свою очередь им подчиняются различного рода отделы, цеха, центры и лаборатории.

Организационная структура предприятия  относится к механистическому типу структур, которые трудно поддаются  изменениям, а сами организационные  изменения становятся ресурсоемкими. Следует отметить, что организационная  структура при сильной централизации  управления сложилась достаточно стихийно на основе старых типовых конструкций.

Структура управления предприятия - линейно-функциональная. В таких структурах четко проявляется  иерархия при сохранении принципа единоначалия, характерно прямое воздействие руководителя на коллектив. Важной задачей становится координация действий функциональных служб и направления их в русло  общих интересов организации.

Линейно-функциональные структуры  наиболее эффективны при выполнении рутинных, часто повторяющихся функций  и задач и позволяют руководству  организации добиться регулярности, согласованности действий сотрудников  на всех уровнях ради осуществления  целей предприятия. В то же время  структура предприятия не обладает достаточной гибкостью и не обеспечивает необходимой степени коммуникаций групп между собой и внешней  средой. В результате этого замедляется  прохождение и переработка информации из-за множества согласований, а, следовательно, и процесс принятия управленческих решений, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, происходит аккумулирование на верхнем уровне не только стратегических полномочий, но и оперативных задач.

Распределение прав и ответственности  в ОАО «Ливгидромаш» осуществляется согласно системе «елочка», при которой права и ответственность выше стоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности ниже стоящего руководителя. Такая система характеризуется высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.

С целью постоянного повышения  результативности системы управления, поддержания и развития процессов  жизненного цикла продукции, инфраструктуры, производственной среды и повышения  удовлетворенности потребителей на предприятии определяются и обеспечиваются материально-технические, финансовые и человеческие ресурсы.

На предприятии проводится постоянное повышение профессиональной подготовки управленческого персонала. Подготовка, переподготовка и повышение  квалификации кадров финансируется  за счет средств предприятия. В условиях недостаточности финансовых ресурсов в 2008 г. количество кадров, прошедших подготовку и переподготовку снизилось на 4,5% по сравнению с предыдущим годом.

Важной составляющей системы  управления организацией является информация. Обмен информацией на предприятии  происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к  вышестоящим и наоборот.

От нижестоящих подразделений  к вышестоящим передается информация об их состоянии, взаимодействии с внешней  средой и другими подразделениями  внутри организации, принимаемых решениях и ожидаемых последствиях принятых решений, о результатах их деятельности

От вышестоящих подразделений  к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, выделяемых ресурсах, условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен  информацией осуществляется между  подразделениями одного иерархического уровня. Так обычно по горизонтали  передается информация о планах и  результатах деятельности подразделений  в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться  информация об альтернативных вариантах  решений, относящихся к области  совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Таким образом, обмен информацией  по вертикали и горизонтали реализует  прямую и обратную связь при управлении организацией. Уровень организационной культуры в целом следует оценить как недостаточно высокий, однако большинство членов организации разделяет сложившуюся культуру.

Преимущества и недостатки системы управления на ОАО «Ливгидромаш» приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Преимущества и недостатки системы управления на ОАО «Ливгидромаш»

Элементы	Преимущества	Недостатки
1. Организационная структура	Разделение процесса труда  на отдельные функции и специализация  работников по выполняемым функциям, соответствие полномочий и ответственности  работников управления месту в иерархии	Отсутствие прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдается плохое взаимодействие между отделами
2. Система целей	Соответствие целей предъявляемым  к ним требованиям	Отсутствие четко сформулированной системы целей на предприятии
3. Стратегия развития	Элементы оперативного планирования	Отсутствие системы стратегического  менеджмента
4. Аппарат управления	Профессионализм, надежность и гибкость аппарата управления	-
5. Система информации	Наличие системы информационного  обеспечения и безопасности	Недостаточно высокий  уровень документооборота в организации
6. Организационная культура	Наличие системы коммуникации в организации Благоприятный социально - психологический  климат в коллективе	Неразвитая организационная  культура предприятия, отсутствие корпоративного стиля
7. Процесс управления	Высокая степень планирования и контроля на предприятии	Отсутствие современных  методов и инструментов при принятия решений

3.  ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОАО «ЛИВГИДРОМАШ»

Главная цель формирования и функционирования на постоянной основе научно обоснованной системы оценки стоимости ОАО «Ливгидромаш»  и управления этой стоимостью заключается  в значительном повышении эффективности  функционирования предприятия и  его системы управления.

Для того чтобы эффективно управлять системой, ориентированной  на стоимость, необходимо на профессиональной основе обосновать выбор и применять  наиболее целесообразные для конкретной ситуации методы оценки бизнеса.

Главным экономическим интегральным показателем оценки этой эффективности, как отмечалось ранее, выступает  рост (прирост) стоимости компании (бизнеса). Именно создаваемая для акционеров стоимость в долгосрочной перспективе  является наилучшим интегральным показателем  рациональности принимаемых управленческих решений.

Держатели акций, являясь  претендентами на денежные потоки предприятия, нуждаются, в отличие от любого другого  круга заинтересованных лиц (менеджеров, наемных рабочих, общества в целом), в получении максимально полной и достоверной информации о конечных результатах деятельности компании.

Успех в достижении высокого значения показателя, отражающего стоимость  предприятия, возможен лишь в том  случае, если удастся выработать и  привить всем работникам компании философию  управления стоимостью предприятия (стоимостью бизнеса). Эта философия должна стать  постоянным образом действий работников всех уровней управления и реализовываться  на систематической основе.

Ее реализация предполагает выбор приоритетов исходя из учета  сформулированных выше принципов управления стоимостью предприятия, применение новых систем планирования на разных уровнях управления, материальное стимулирование подразделений на отдельных работников за достижение высоких показателей стоимости бизнеса.

Обеспечить достижение высокой  экономической эффективности функционирования указанной системы возможно, как  отмечалось ранее, посредством разработки и внедрения системы управления стоимостью компании (УСК).

Для обеспечения эффективного управления стоимостью ОАО «Ливгидромаш»  необходимо предусмотреть реализацию следующих этапов работ:

- первый этап - разработка  стратегического плана-прогноза  разлития компании, в том числе  плана привлечения инвестиций  с целью обеспечения постоянного  роста стоимости бизнеса. Этот  план является одним из разделов  общего стратегического плана  развития, сформулированного в миссии  компании;

- второй этап - выбор наиболее  целесообразного метода оценки  стоимости компании (бизнеса). Он  должен осуществляться с учетом  формулированной в миссии главной  цели, достоинств и недостатков  примененных методов, а также  определенных сфер рационального  их применения;

- третий этап - регулярное  проведение бизнес-аудита. Его задачами  являются выявление ключевых  факторов, определяющих стоимость  компании, и разработка наиболее  эффективных стратегий введения  при их использовании для достижения  глобальной цели, вязанной с максимизацией  стоимости компании;

- четвертый этап - разработка  так называемого стоимостного  бизнес-плана. Его назначение  состоит в том, чтобы показать, каким образом компания будет  переходить от текущего финансового  состояния к прогнозируемому  (планируемому, желаемому).

Важным преимуществом  этого бизнес-плана по сравнению  с традиционным является то, что  он разрабатывается с учетом определяющих факторов стоимости компании, а не базируется на использовании функциональных общеизвестных показателей. Поэтому  стоимостной бизнес-план является несравненно  более эффективным инструментом максимизации стоимости компании, чем  традиционный бизнес-план;

- пятый этап - разработка  и реализация системы оперативного  управления стоимостью компании. Он включает совокупность главных  мероприятий, направленных на  разработку оперативных планов  для каждого подразделения и отдельного сотрудника компании, а также мотивирование выполнения этих планов.

Разработка системы мотивации  для подразделений компании и  ее работников во многом определяет темпы  роста стоимости компании. Для  внедрения этой системы необходимо предварительно разработать систему  показателей для оценки конечных результатов деятельности как отдельных  подразделений, так и предприятия  в целом.

При разработке системы оценки конечных результатов деятельности предприятия в целом и его  функциональных подразделений рекомендуется  руководствоваться следующими принципиальными  положениями:

- система целевых показателей  оценки конечных результатов  должна наиболее полно учитывать  специфику деятельности каждого  отдельного подразделения предприятия;

- целевые показатели оценки  конечных результатов должны  быть рассчитаны как на краткосрочный,  так и на долгосрочный периоды;

- самостоятельную группу  должны составлять кризис-прогнозные  показатели оценки результатов  деятельности как отдельных подразделений,  так и предприятия в целом  (например, коэффициенты Э. Альтмана, Таффлера и др.).