Совершенствование системы мотивации

• Анализируя, оценивая и сравнивая, через KPI менеджмент может сделать выводы о том, достигла компания поставленных целей и задач или нет. А общая картина складывается из работы каждого подразделения, и, в конечном итоге, из работы отдельных сотрудников. Оперируя конкретными цифрами, проще делать выводы, оперативно вносить изменения, оптимизировать процессы и расходы. Это первая важнейшая выгода KPI.
• И второе важнейшее свойство: система мотивации на базе KPI позволяет грамотно подходить к мотивации персонала. Поскольку KPI - это некий измеримый показатель, то сотрудник будет четко знать, за какие результаты ему будет положена премия. Если система выстроена на объективных критериях, то сотруднику будет проще принять наличие или отсутствие премии в квартале, чем если бы премия выдавалась просто за хорошую работу или вообще просто так, по традиции. Согласитесь, гораздо приятнее получать бонусы за личные достижения, чем проходить по списку отделов, традиционно премируемых на Новый год.

Достоинства и недостатки

При очевидных  выгодах система мотивации на базе KPI имеет и определенные недостатки. Рассмотрим основные "за" и "против".

Преимущества  системы KPI

• Прозрачность

Сотрудник мотивирован  на достижение результата, при этом он ознакомлен с критериями оценки своей  трудовой деятельности, и они для него ясны. То есть работник знает, что при достижении им определенных результатов его ждет премия. При этом преимущество системы KPI состоит в том, что сотрудник может получить материальное вознаграждение и в том случае, если он не достиг искомых результатов по всем показателям. В этом случае он получает бонус по итогам суммирования закрытых задач.

• Определенность

Сотрудник четко  понимает свои цели и задачи, которые завязаны на целях и задачах компании. Ему не нужно работать по принципу «пойди туда не знаю куда», перед ним ставятся определенные сроки, и, самое главное, он в гораздо меньшей степени зависит от изменчивого настроения руководителя, который, вполне возможно, живет по принципу семи пятниц на неделе.

• Перспективность

Сотрудник знает, что он не только может получить премию, но и на основании достигнутых результатов добиться повышения в должности.

• Нацеленность на постоянное поддержание обратной связи

Менеджмент прекрасно  осведомлен о том, чем занимаются отдельные подразделения, и каковы их успехи, а руководители подразделений имеют представление о работе каждого конкретного сотрудника.

Недостатки  системы KPI

• Отсутствие универсальности

Систему KPI хорошо применять там, где есть стандартизированные процессы. Например, те же нормы выработки. Но как, допустим, оценить KPI журналиста? Предположим, что журналист работает в интернет-издании. В этом случае можно установить в качестве показателя количество заходов читателей на его материал. Однако реалии Интернета таковы, что это количество может быть напрямую не связано с качеством проделанной работы: в случае если автор сработал плохо, издание получит много заходов, но приходящие на сайт люди не будут относиться к лояльному контингенту, они просмотрят один материал и закроют сайт. Данная посещаемость никак не может повлиять на такой ключевой результат, как увеличение глубины просмотра.

К тому же, если KPI привязан к прибыли компании, то не совсем понятно, как оценивать работу подразделений, которые не влияют напрямую на этот показатель.

• Дополнительные временные затраты

Постоянное поддержание  обратной связи на всех уровнях организации предполагает дополнительное время, которое может быть отнято у сотрудников в ущерб основным должностным обязанностям.

• Неверно сформулированные показатели

Если систему KPI разрабатывает человек, имеющий  весьма смутное представление об отдельных процессах в компании, то ключевые показатели могут быть прописаны неверно. Что ставит под сомнение целесообразность применения данной системы. Не меньший абсурд, когда работникам самим предлагают прописать свой KPI (в данном случае система может быть еще менее эффективна).

• Зависимость материального поощрения конкретного специалиста от работы его коллег.

Индивидуальные  показатели отдельного сотрудника привязаны  к KPI подразделения. Например, ежеквартальный бонус на 20% соотнесен с личными достижениями, на 30% - с достижениями всего отдела и на 50% - с достижениями компании. Таким образом, отлично сработавший специалист может не получить желанного поощрения из-за менее ответственных и работоспособных коллег.

Примеры KPI и формул расчета*

* См. подробнее в книге Клочков А. "KPI и мотивация персонала", Эксмо, 2010

О методах мотивации  персонала. Как создать  систему мотивации  персонала

 
 
Мотивация  - это определенный набор условий, которые управляют поведением человека.  
  
Как не бывает ничего идеального, так не существует идеальной, абсолютно успешной системы мотивации одинаково подходящей любому предприятию. 
 
Есть определенные способы мотивации, которые каждая компания формирует и сочетает, что называется "под себя", а именно, исходя из имеющихся ресурсов. 

Факторы, от которых зависит  процесс мотивации персонала:

 
 1. соответствие компетентностей сотрудника должности, которую он занимает, 
 2. уровень сложности решаемых сотрудником задач, 
 3. определение ведущих мотиваторов, 
 4. определение демотиваторов, 
 5. последовательность процесса мотивации, 
 6. статус человека, осуществляющего мотивацию. 

Фактор 1 в процессе мотивации  персонала.

 
Соответствие компетентностей  сотрудника должности, которую он занимает. 
Здесь все понятно, "мотивируй – не мотивируй", должность требует особых профессиональных качеств и личностных особенностей. Если у сотрудника они отсутствуют – пользы от мотивации не будет.Вывод: на этапе отбора персонала четко и понятно определить те компетенции, которыми обладает сотрудник для определенной должности. 

Фактор 2 в процессе мотивации  персонала.

 
Уровень сложности  решаемых сотрудником  задач.   
В случае, если сотруднику на 100% понятны его обязанности и он с ними справляется – для компании, конечно, выгодно. Но! Самому сотруднику в такой ситуации очень быстро становится скучно. "Я все могу. Я дальше не развиваюсь". Существует опасность, что он может уйти туда, где диапазон обязанностей шире или где он сможет развиваться дальше.  
 
Другой пример, сложность поставленных для решения задач превышает более чем на 15% способности сотрудника. В таком случае, человек субъективно будет часто оказываться в "ситуации неуспеха" и чтобы уменьшить их число уйдет. 
 
Самый адекватный способ с помощью этого фактора оказывать влияние на мотивацию сотрудника – это 20% задач и обязанностей сотрудника ставить на уровень сложности, превышающий его возможности на 5-12%. Тогда задачи, воспринимаются как развитие (профессиональное или личностное), снимается "вопрос о рутине", число "ситуаций не успеха" значительно снижается.  

Фактор 3 в процессе мотивации  персонала.

 
Определение ведущих мотиваторов (мотивации сотрудника).  
Мотиваторы можно выяснять как в беседе, так и письменном виде. 
В такой беседе - еще одно название проективное интервью - задавать вопросы, обращая внимание на содержание ответов сотрудника и его эмоциональные проявления. Вопросы, к примеру, звучат следующим образом: "Что нравиться людям в работе?", "Что побудило бы человека достичь поставленной цели?", "Почему человек ходит на работу?". 
 
В соответствии с полученными результатами выстраивать краткосрочную мотивацию и мотивацию на перспективу.  
 
Мотиваторы делятся на материальные и не материальные. И соответственно существуют аналогичные по названию способы мотивации (формы мотивации). 
 
Материальная мотивация – оклады, проценты, премии, компенсации, больничный, отпускные. 
Нематериальная мотивация – обучение, похвалы, грамоты, конкурсы, именные подарки, различные соревнования. 
 
У и материальной мотивации, и у нематериальной есть свои достоинства и недостатки. 
Достоинства материальной мотивации – ощутимое вознаграждение, всеми приемлемое, принято в обществе,  
Недостатки материальной мотивации – если это единственный стимул, который удерживает сотрудника на работе, его легко переманить, предложив большую сумму. 
Достоинства нематериального способа мотивации – не требует значительных денежных затрат, при умелом и "точечном попадании" дает длительный и ощутимый эффект. 
Недостатки нематериального способа мотивации – в случае, если у сотрудника превалирует нематериальная мотивация, при потере интереса к ним он также легко покинет компанию. Для их применения необходимо тонкое "знание темы". 
 
 
Еще две плоскости мотивации. Первая – направленность сотрудника либо на себя, либо на дело, либо на поддержание отношений в коллективе. Вторая – мотивация "К" и мотивация "От". Рассмотрим подробнее, что скрывается за каждой из них. 
 
 
Мотивация направлена на "Я" – отражение ожидания прямого вознаграждения и удовлетворения безотносительно работы, которую выполняет, или безотносительно сотрудников, с которыми работает. В представлении такого человека группа является "театром", в котором можно удовлетворить определенные общие потребности.  
 
 
Мотивация направлена на "Дело" отражает интенсивность, с которой человек выполняет задания, решает проблемы, и в какой мере он заинтересован выполнять свою работу как можно лучше. Несмотря на свои личные интересы, такой человек будет охотно сотрудничать с коллективом, если это повысит продуктивность группы. 
 
 
Мотивация направлена на "Отношения" отражает интенсивность, с которой человек старается поддерживать хорошие отношения с людьми, но лишь "на поверхности", что часто препятствует выполнению конкретных заданий или оказанию настоящей, искренней помощи людям.  
 
 
Мотивация "К" свидетельствует  о стремлении к улучшению результатов, неудовлетворенности достигнутым, настойчивости в достижении своих целей, стремлении добиться своего во что бы то ни стало. 
 
 
Мотивация "От" отражает страх перед несчастными случаями, перед неудачами. Люди, которые боятся неудач, предпочитают малый, или, наоборот, чрезмерно большой риск, где неудача не угрожает престижу.    
 
Соединяя две предложенных теории мотивации, получаем несколько типажей, шесть типом поведения сотрудников.  

 
Справедливости ради заметим, что  существует ни одна и ни две системы  мотивации персонала. Только что бы реально применять ее в практике Вам нужно или остановится на той системе мотивации, что ближе и понятнее лично Вам, или создать синтез из нескольких теорий и применять его. 
 
  
  

Фактор 4 в процессе мотивации  персонала.

 
Определение демотиваторов. 
Демотиваторы – это полная противоположность мотиваторов. То есть, к примеру,  если ведущим мотиватором у сотрудника являются деньги, тогда серьезным демотиватором станет их отсутствие. 
На "входе" демотиваторы может выявить с помощью ряда вопросов: "Что абсолютно неприемлемо для человека в работе?", "Сотрудник полностью устраивает компанию, что может побудить его уволиться?", "Из-за чего люди переходят с работы в одной компании в другую?" 
Вопросы следует задавать в хаотичном порядке, чтобы будущий сотрудник отвечал спонтанно, а не делал попытки угадать, что Вы от него хотите. 
 
Наиболее часто встречаются следующие факторы, которые влияют на потерю мотивации:  нарушение негласного контракта, неиспользование навыков сотрудника, игнорирование идей и инициативы, отсутствие чувства причастности к компании, отсутствие личного и профессионального (а также карьерного) роста, отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства, отсутствие изменений в статусе сотрудника на протяжении длительного периода работы в компании.