Совершенствование системы мотивации

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посредине  между потребностью в уважении и  потребностью в самовыражении. Эта  потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они  могут взять на себя личную ответственность  за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей  с потребностью успеха, вы должны ставить  перед ними задачи с умеренной  степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании  потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. [5, c. 228]

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с  сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила  ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной  фирмы на следующие вопросы: “Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?” и “Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?”.

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал “гигиеническими факторами” и “мотивацией” (приложение 1). Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. [7, c. 65]

2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1Краткая характеристика организации

Рассматриваемое предприятие - ЗАО  «Шоколадная фабрика  Новосибирская» работает на кондитерском рынке  с 1942 года.

С 2003 года фабрика входит в холдинг «Объединенные кондитеры». Помимо ШФН, в его состав входят несколько крупных кондитерских фабрик, в том числе «Красный октябрь», «Рот-Фронт» и концерн «Бабаевский».

Сегодня доля ШФН на новосибирском  рынке развесных  и упакованных конфет, по разным оценкам, около 40%. Объем продаж за III квартал 2004 года составил 95 млн. рублей.

2.2 Анализ отрасли

Динамика  производства кондитерских изделий в Новосибирской  области представлена на рис.1

Крупнейшими участниками кондитерского  рынка в Новосибирске являются шоколадная фабрика «Новосибирская», «Кондитер», кондитерское объединение «СладКо», кондитерский дом «Восток» (Томск). На рынке присутствуют наборы конфет «Покров», «Коркунов», «Россия», «Макро - С», «Кэдберри», «Серебряная мечта», «Сокол». Доля «Новосибирской» на местном рынке кондитерской продукции составляет 15,4%, доля «Кондитера» - около 12%.

Дистрибьюторы: в 2004 г. компания испытывала проблемы с поставкой  продукции, т.к. сбытовое подразделение предприятие  не может справиться с объемами продукции. Поставками продукции ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» занимались такие дистрибьюторы как «Кэнди» и «Шоколадная страна», в настоящее время «Шоколадная страна» занялась собственным производством конфет похожего с ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» ассортимента и стала внутренним конкурентом компании. В настоящее время предприятие заключило договора с крупными дистрибьюторами региона - ЗАО «Геба» и ГК ТД «Барнео», через которых теперь будет поставляться продукция фабрики в новосибирские магазины. Сейчас в планах компании расширять список официальных дистрибуторов. В данный момент ведутся переговоры еще примерно с десятком компаний.[8]

Конкуренты: основной конкурент  компании - фабрика  «Кондитер» (сейчас работает под общей  маркой «Красная Сибирь») - в последнее время активизировал усилия по продвижению своей продукции на рынок. При этом ритейлеры отмечают, что «Кондитер» готов брать на себя обязательства по поставке продукции в любых необходимых магазинам объемах и пока поставок не срывал.

Потребители: рынок продукции  компании сегментирован  по территориальному признаку и по видам  торговли: регионы  России (в основном крупный опт): Новосибирская  область, кроме г. Новосибирска - (розница, мелкий и средний  опт); город Новосибирск- (розница и крупные оптовики); торговые сети (типа «Холидей») - 5,3%; фирменная торговля - 3%. Последняя в свою очередь подразделяется на торговлю в магазинах, принадлежащих ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская», и в магазинах, работающих с фабрикой на условиях франчайзинга. Спрос на карамель не считается сезонным. На другие виды изделий, особенно на шоколадные конфеты, спрос резко возрастает накануне различных праздников, особенно Нового года. В декабре компания продает в больших объемах самую дорогую продукцию, так как на Новый год принято дарить подарки.

Сильными  сторонами продуктов  фирмы являются дизайн и доставка. Слабой стороной - нестабильное качество. Фирма не является ценовым  лидером. На ЗАО «Шоколадная  фабрика Новосибирская» существует адаптированная к сегодняшнему дню маркетинговая концепция. Она, прежде всего, основывается на сочетании интенсификации коммерческих усилий (затронута сфера стимулирования и сбыта) и маркетингового подхода к разработке перспективных видов продукции. В перспективе планируется сокращение ассортимента выпускаемой продукции, а также замена изношенных основных фондов.

За  последние годы маркетинговой  службой была создана  своя сеть фирменных  магазинов и оптовых  складов. Основные достоинства  данной схемы работы - это каждодневно  поступающая на счет выручка, широчайший ассортимент, более низкие отпускные цены, свежий продукт.

Процесс определения маркетинговой  стратегии и формирования продуктового портфеля предполагает соотнесение  их с целями и миссией  организации. ЗАО  «Шоколадная фабрика Новосибирская» была определена следующая миссия: производство высококачественных кондитерских изделий с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами.

Оценка  влияния внешних  факторов на предприятие приведена на рис. 2 (Приложение).

2.3Цели, задачи, стратегия  предприятия

Для ЗАО «Шоколадная  фабрика Новосибирская» поставлены долгосрочные цели (на начало 2004 г.) [8]: объем продаж - 28000 тонн; ассортимент  и его пропорции: «Петушок», «Чародейка», «Трюфели» - 50%; печенье - 30%; торты - 5%; вафли - 3%; мармелад, орешки, наборы конфет - 2%; внедрение на рынок конфет «Метелица» в новой упаковке; норма прибыли - 25%; размещение рекламы продукции на Центральном ТВ, на региональном ТВ, в сети Интернет; работа с крупными оптовиками и наличие широкой дистрибьюторской сети по реализации продукции в Новосибирской области и за ее пределами; установка менее энергоемкого и более технологичного оборудования, дозировочных и фасовочных станций, новой карамельной линии роторного типа, станции приготовления начинок; максимальное использование современных информационных технологий в работе с поставщиками и клиентами (Multisite Information Management System, Business-To-Business и Extra-net-решения).

Таким образом, с точки зрения стратегического управления цель фирмы - быстрый рост.

Основные  цели компании представлены на рис. 2 (Приложение).

2.4Анализ  внутренней среды  организации

Как видно из рис. 4, основными  проблемами организации  являются старое оборудование, несовершенство организационной структуры, недостаточная система мотивации персонала.

Среди персонала организации  значительная доля молодого перспективных сотрудников, для которых необходима эффективная система  мотивации. Компания планирует освоение новых рынков, внедрение новой продукции, стратегия ее поведения - расширение, поэтому на данном этапе необходима максимальная отдача от персонала. Следовательно, необходимо создать условия для его качественной работы.

В связи с этим службе менеджеров по персоналу была поставлена задача - разработать и представить систему мотивации персонала. В Приложении приведен образец одного из писем, представленных для рассмотрения на примере мотивации сотрудников финансовой службы.

2.3 SWOT-анализ  организации

SWOT-анализ организации представлен в табл. 1.

Таблица 1 - SWOT-анализ организации

Сопоставление на поле "СИВ" возможности  выхода на новые рынки  с сильными сторонами  фабрики создает  благоприятные условия  прежде всего в  отношении перспективных, с разработанным  брендом продуктов (карамельная линейка, "Класс!", печенье "Счастливый день"). К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.

На  поле "СИУ" угрозы усиления конкурентного  давления касаются прежде всего основных продуктов фабрики (карамели, печенья, тортов, конфет). С учетом сильных сторон ЗАО «ШФН» (гибкая ценовая политика, репутация, упаковка) маркетинговую стратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле "слабость и угроза".

Оборонительная  стратегия сформулирована на основе результатов  маркетинговых исследований в виде стратегий  позиционирования основных продуктов фабрики  ЗАО «ШФН» (карамель, печенье, торты, конфеты).

На  поле "СЛВ" (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения производственных мощностей  вследствие выхода на новые рынки) устранить  слабые стороны организации (старое оборудование, большие объемы отходов).

Также вследствие вертикальной интеграции (вхождения  в кондитерский холдинг) можно ослабить влияние  слабых сторон организации (тесные производственные помещения, отсутствие единого  склада готовой продукции, дополнительные издержки по внутрифабричному транспорту, более низкая прибыльность из-за высоких издержек).

В SWOT-анализе  необходимо не только вскрыть угрозы и  возможности, но и  попытаться оценить  их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии  своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Матрица возможностей для  ЗАО «ШФН» представлена в табл. 2.

Таблица 2 - Матрица возможностей для ЗАО «ШФН»