Социально-психологический и производ. климат, его влияние наэффективность развития предприятия

     2. Полная информация о льготах, вытекающих из принадлежности к фирме. В настоящее время в Республике Беларусь и за рубежом кроме денежной оплаты труда применяются такие формы стимулирования, как бесплатное или льготное питание и проезд, оплата путевок, санаторий, дома отдыха, предоставление бесплатных или льготных акций, кредитов, продажа продукции фирмы по себестоимости.

     Немедленное вознаграждение, означающая, что оплата труда не должна быть оторвана во времени от самого труда, иначе она теряет стимулирующий смысл.

     Поэтому практикуется еженедельная выдача зарплаты. За рационализаторские предложения выписывается чек на месте. Справедливое отношение к работникам, т.е. поддержания соответствия между тем, что работник дает фирме и тем, что он от нее получает. Справедливость познается в сравнении должностного положения и вознаграждения различных работников с коллективом, качеством и результатами их труда. Принцип справедливости за равный труд – равная плата.

     Механизмы сплочения коллектива. Морально-психологический климат — это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Любые действия руководителя или члена коллектива (особенно отрицательного характера) сказываются на состоянии морально-психологического климата, деформируют его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат. Основой положительного благоприятного морально-психологического климата являются общественно значимые мотивы отношения к труду у членов трудового коллектива. Оптимальное сочетание этих мотивов будет в том случае, если задействовать три компонента: материальную заинтересованность к данной конкретной работе, непосредственный интерес к процессу труда, гласное обсуждение результатов трудового процесса.

     Верный признак благоприятного морально-психологического климата — активное участие всех членов коллектива в управлении, которое может принять форму самоуправления.

     Можно заключить, что формирование положительного морально - психологического климата является одним из механизмов сплочения коллектива.

     Итак, чтобы трудовая активность к дисциплине стали выше, руководитель должен уметь пользоваться всем арсеналом стимулирующих и воспитательных воздействий. 

     3.2 Основные направления формирования социально-психологического климата на ОАО «Находкинский молокозавод» 

     Сплоченность трудового коллектива зависит от социально-психологического климата, характеризующего социальное лицо коллектива, его производственный потенциал.

     Качество социально-психологического климата в коллективе определяет отношение руководителя к обществу в целом, к своей организации и к каждому человеку в отдельности. Если в его понимании человек представляется как ресурс, сырьевая и производственная база, то такой подход не даст должного результата, в процессе управления возникнет перекос и недочет или пересчет ресурсов для выполнения конкретной задачи.

     Весь коллектив ОАО «Находкинского молокозавода» можно разделить на три блока. К первому блоку можно отнести руководство высшего звена: директор, главный инженер, главный бухгалтер, главный технолог, главный экономист, отдел кадров. Данный блок положительно оценивает свою производственную деятельность, добросовестно и инициативно относится к выполнению своих обязанностей, наблюдается низкий уровень конфликтности в межличностных отношениях, можно сказать, что в данном блоке отсутствует текучесть кадров. Все специалисты имеют высшее образование, постоянно повышают свой профессиональный опыт, посещая курсы по повышению квалификации и различные семинары.

     Второй блок включает в себя начальников цехов, технологов производства и лабораторий, бухгалтеров, экономистов, заведующих складов и всех остальных материально ответственных лиц. Данная группа работников ответственно относится к поставленным задачам своих начальников, но работает без инициативно, не высказывается предложения по улучшению тех или иных новшеств в производственном процессе, часто в данной группе организации возникают конфликты со своими подчиненными, если говорить о текучести кадров, то в данном блоке она незначительная. Для данной группы характерно определенной соперничество между цехами, так как от показателей деятельность структурного подразделения зависит материальное поощрение.

     Третья группа, это непосредственно исполнители производственного процесса изготовления молочной продукции и переработки молока. Коллектив ОАО «Находкинский молокозавод» можно назвать женским. Из 130 работника, занятого в организации 01.01.2005 года, 65 человек (или 72,22%) – женщины, и только 27,78%- мужчины.

     Средний возраст работника составляет 38,2 года, в том числе:

     - средний возраст женщин - 36,7 года;

     - средний возраст мужчин - 38,5 лет;

     - средний возраст работников, занимающих руководящие должности - 37,6 года;

     - средний возраст специалиста - 36,9 года;

     - средний возраст рабочего - 39 лет.

     По сравнению с началом 2004 года удельный вес работников средней возрастной группы (от 30 до 49 лет) вырос с 61,8% до 62,6%. Данный факт рассматривается как позитивный, так как предполагает, с одной стороны, формирование и закрепление профессиональных навыков, а с другой стороны, обеспечивает целесообразность вложения средств в профессиональное совершенствование. Продолжительное занятие работником одним и тем же делом ведет к накоплению опыта, знаний современных требований производства, закреплению определенных навыков, усвоению традиций. Это является важной частью накопленного на предприятии интеллектуального потенциала.

     Уровень образования в третьей группе низкий, в основном техникум и лишь только мастера отправлялись на курсы повышения квалификации. В третьей группе можно наблюдать разобщенность в работе сотрудников, отсутствуют инициатива, и наблюдается постоянное неудовлетворение заработной платой. То есть данная группа отчужденно относится к выполнению своих задач, рабочие не имеют заинтересованности в повышении своих разрядов, их интересует материальной стимулирование.

     В коллективе необходимо добиться сплочения коллектива, которое, прежде всего, предполагает выявление причин конфликтования и проведение соответствующей профилактической работы. Данной ситуации можно добиться, проводя работу по следующим направлениям:

• надо улучшить организацию и условия труда, обеспечить ритмичности и строгую координацию производственного процесса, что вызывает у работников моральную удовлетворенность трудом;
• необходимо обеспечить подбор личного состава и правильную расстановку кадров с учетом их социально-профессиональных характеристик и психологической совместимости, что снижает вероятность конфликта;
• в организации следует способствовать развитию критики и самокритики.

     Проведенный на предприятии анализ позволяет сделать вывод о том, что на предприятии продолжает существовать традиционное отчуждение работников от целей, задач, интересов предприятия. Это отчуждение является основной преградой на пути к добросовестному, инициативному и творческому труду.

     Основными причинами этого отчуждения являются:

• отсутствие распределительных отношений в системе оплаты и стимулирования работы служащих и рабочих;
• коллектив отстранен от управленческого процесса, то есть работники обязаны выполнять определенный круг обязанностей, зачастую не понимая, для чего они необходимы;
• в коллективе наблюдается отсутствие общих целей и интересов, каждый работает сам за себя, а не в сплоченной команде.

     На ОАО «Находкинском молокозаводе» необходимо применить следующие методы управления трудовой мотивации персонала:

     1. Экономические:

     1) заработная плата рабочего = оклад + доплата за работу на особом объекте (срочном, важном для репутации, всеобщей огласки, представляющем образ коммерческого партнера);

     2) практика премирования работников за объем, качество и сроки выполняемой работы;

     2. Организационно-административные:

     1) применение постоянного совершенствования регламентирования (определения организационных структур управляющей и управляемой систем, всех задач, функций, полномочий и так далее);

     2) осуществление нормирования деятельности (устанавливаются нормативы расхода сырья, времени, численности, выработки, соблюдения стандартов).

     3) осуществляется распорядительное воздействие на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;

     3. Социально-психологические:

     1) социальное регулирование – обмен опытом, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии» и так далее;

     2) социальное нормирование – установление правил внутреннего распорядка;

     3) социальное планирование – совершенствование базы развития и организации труда и управления;

     4) моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;

     5) гуманизация труда - создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия);

     6) мотивация к труду – интересы общества сделать личным стремлением человека, побуждение честно и творчески выполнять свои обязанности.

     Чем больше сотрудники будут ощущать себя двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только их организации, но и страны, тем преданнее и лояльнее будут они к своей фирме, поскольку именно в ней они получают такие грандиозные возможности.

     На предприятии с самого его основания существовал тотальный контроль, чтобы отлавливать даже мельчайшие проблемы и обеспечить стопроцентное качество. Но стопроцентного качества не было.

     Из-за тотального контроля сотрудники перестали ощущать ответственность за свою работу и гордиться ею. Они почувствовали, что за качество работы отвечают не они.

     Для анализируемой фирмы очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели фирмы и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным вопросом становится мотивация труда.

     Поэтому в ОАО «Находкинский молокозавод» нужно совершенствовать систему мотивации и повышение уровня квалификации работников с целью повышения производительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышения профессионализма сотрудников. Успех организации зависит от множества факторов: ситуация на рынке, конкурентов фирмы, ее технической оснащенности, финансирования, выбранной стратегии развития, маркетинговой политики, профессионализма сотрудников. Профессионализм сотрудников – богатейший ресурс, развитие и приумножение которого, при прочих равных условиях может стать неоспоримым конкурентным преимуществом, и в конечном итоге, обеспечить фирме блестящие результаты. 

 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Одно из важнейших направлений повышения человеческого фактора в условиях современного производства и социально-общественной жизни лежит в сфере оптимизации управления социально-психологическим климатом трудового коллектива.

     Кроме того, актуальность проблемы определяется, во-первых, значимостью отношений руководства и подчинения к структуре межличностных отношений, во-вторых, той ролью, которую играет сам руководитель в числе факторов, определяющих эффективность деятельности любой организации.

     Климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы "проявления во всей его жизнедеятельности.