Социально-психологические основы кадровой работы на предприятии

    Обобщая результаты исследований, Герцберг сделал ряд выводов [5].

1. Для  того, чтобы не появилась неудовлетворенность  трудом, достаточно наличия гигиенических  факторов в обычном объеме, повышение же производительности достигается с помощью мотиваторов.

2. Отсутствие  гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

3. Наличие  мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.

4. В  обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

5. Максимальное  позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии гигиенических факторов.

    Теория  Д. МакКлелланда. Девид МакКлелланд посвятил свои исследования выявлению наиболее важных среди вторичных потребностей, которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: потребность власти, успеха или причастности (принадлежности). На их основе возникает и четвертая потребность – потребность в том, чтобы избегать неприятностей, то есть препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. У разных людей эти потребности выражены по-разному, могут присутствовать в определенных комбинациях, однако одна всегда является преобладающей; именно преобладающая потребность определяет поведение человека. 
 

3. Социально-психологические  принципы стимулирования.

    Анализируя  социально-психологические основы процессов стимулирования сотрудников  к эффективной деятельности, рассмотрим методы и особенности использования стимулирования поощрением и наказанием [6].

    Успешность  стимулирования подчиненных поощрением зависит от авторитета руководителя, от его умения учитывать индивидуальные особенности человека, от правильного анализа поведения или поступка поощряемого. Регулярная, психологически верная стимуляция подчиненных поощрением содействует общению, налаживанию правильных отношений в коллективе, предупреждает нарушения дисциплины. Система поощрений, используемая на предприятиях в развитых странах, чрезвычайно многогранна. Наиболее часто применяется увеличение зарплаты, принятие организацией на себя личных забот и трудностей сотрудников (юридическая помощь, пособие по болезни), премии за выслугу лет, страхование жизни и имущества, предоставление отдельного кабинета для работы, оплата за обучение ребенка сотрудника и т.п. В нашей стране в разные годы декларировались различное отношение к поощрениям. Воспитание, включающее поощрения, в ранние годы Советской власти называлось «сахаринной педагогикой», которая вызывает стремление не к работе, а к награде.

    Распространенным  является мнение о том, что за одни и те же результаты разные сотрудники должны поощряться одинаково. Современная наука свидетельствует, что это не всегда верно. При определении меры поощрения необходимо учитывать настроение работника, уровень его подготовленности, мотивы, побудившие его совершить поступок, проявление настойчивости и воли. Конечно, за достигнутые успехи надо хвалить. Руководителям полезно помнить ставшую крылатой фразу Ф.Герцберга: «Успех без признания ведет к разочарованию». Но главная цель поощрения – содействие формированию у человека высокой нравственности. Следовательно, поощрение используется, прежде всего, для стимуляции положительного поведения подчиненного, для закрепления в нем веры в свои силы, для побуждения совершать высоконравственные поступки.

    Важно также помнить о том, что поощрение становится эффективным только в тех случаях, когда руководителя поддерживает коллектив, когда товарищи поощряемого считают, что эта мера им заслужена. Поэтому необходимо предвидеть, а иногда и специально подготовить реакцию товарищей награждаемого. Если же в данный момент коллектив не поддерживает руководителя, необходимо временно воздержаться от благодарности и позаботиться о правильной реакции коллег. Для этого хорошо рассказать о мотивах его поведения, убедить в его желании помочь товарищам в достижении успеха, стремлении поднять престиж коллектива. Поощрение воспитывает только тогда, когда члены коллектива радуются успехам товарища, гордятся ими, а не завидуют ему, не считают себя обойденными, не принимают отмеченного за «любимчика» руководителя.

    Поощрение во всех случаях должно объявляться  своевременно, то есть по возможности  сразу же вслед за положительным поступком. Поощрение объявляется публично. Однако, если кто-то добился сравнительно небольших успехов, хвалить лучше в частном порядке. Вряд ли работнику, особенно пожилому человеку, будет приятно, если он будет отмечен в коллективе за то, что другие делают также хорошо.

    В арсенале руководителя – большое количество различных видов поощрения. Особенно дорога, по свидетельствам работников, неожиданная похвала и награда. К однообразным поощрениям трудящиеся быстро привыкают. Чем шире арсенал поощрений, применяемых руководителем, тем каждое из них будет неожиданнее и дороже для награжденного. В формулировке поощрения необходимо отразить сущность поступка, указать конкретный факт, за который выносится благодарность или вручается награда. В практике нередки случаи, когда поощрение обесценивается неправильной его формулировкой. Нельзя поощрять «за хорошую работу» или «за высокую дисциплину». Эти показатели – долг любого работника. Пример правильной формулировки: «за творческое отношение к работе, которое выразилось в представлении рационализаторского предложения, обеспечившего значительный рост производительности труда», «за высокую сознательную дисциплину, обеспечившую досрочное выполнение ответственного задания, что позволило оказать эффективную помощь товарищам и вывести отдел в передовые».

    Итак, эффективность поощрения наиболее высока, когда сам работник ясно осознает, что оно напрямую связано с его успехами в работе.

Исследования  показывают, что работников, склонных к переоценке собственной личности, следует поощрять очень осторожно, иначе они нередко начинают переоценивать свои силы и способности, у них может развиться зазнайство и самомнение. При неумеренной похвале работники начинают рассматривать хорошую работу и примерное поведение как заслугу, не как обязанность.

    С социально-психологической точки  зрения важно рассмотреть феномен ухудшения результатов деятельности при чрезмерном поощрении. Из-за чрезмерных страстей, стимулируемых поощрением, человек теряет контроль над собой. В 1940г. Фримен нашел зависимость между уровнем стимуляции и эффективностью деятельности и выразил его следующей кривой (рис. 10).

Ухудшение результатов работы вызывается возбуждением из-за ожидания высокого вознаграждения и, как следствие, замедлением реакции  в задачах, требующих быстроты действий, неловкостью, когда необходима аккуратность и точность. 

Рис. 10 – Оптимум  реакции (по Фримену) 

    Последующие исследования показали, что при легкой задаче сильное поощрение не вредит, не приводит к ухудшению деятельно-сти. Показатели ухудшаются тогда, когда  чрезмерное поощрение предваряет решение трудной задачи, требующей самообладания или высокой координации движений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Литература 

1. Бунтовская  Л.Л. Проблемы управления трудовой  мотивацией на 

промышленном  предприятии.//Проблемы управления государст-венным сектором экономики. Сб. научных трудов ИЭП НАН Ук-раины, 1996.- С.116-124.

3. Карпов  А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Гар-дарики, 1999. –  С. 143-158.

4. Мескон  М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента. – М.: Дело, 1997. –  С.359-388.

5. Платонов С.В., Третяк В.И., Черкасов В.В. Искусство управленче-ской деятельности. – К.: ООО «Издательство Либра», 1996. – С.84-105.

6. Пугачев  В.П. Руководство персоналом организации:  Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1998. – С. 187-191, 193-197, 204.