Социально-психологические методы управления

lign="justify">     - инициативность, оперативность в решении проблем умение быстро выбрать главное, сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

     - способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношением с окружающими;

     Руководитель, прежде всего, определяет как, какими способами  нужно достичь, как правило, другими  людьми цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствие с детально разработанными планами, занимая при этом пассивную позицию.

     Руководителя  организации можно охарактеризовать как эмоционального - руководствуется своим прошлым при принятии решений, за основу берет свой прошлый опыт. Неуверенно себя чувствует в новой обстановке. Оценивает события главным образом по тому, что оставило след в его памяти. Все события связывает с личностью и личностными отношениями, хотя и обладает необходимыми деловыми качествами.

     Должность руководителя и лидерство не всегда совпадают между собой. Лидер определяет к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишнее подробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти, невзирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей в противоположность руководителям, которые обеспечивают достижение целей с помощью вознаграждений и наказаний. В отличие от руководителей лидеры не контролируют окружающих, а строят отношения с последователями на доверии. 

     Таблица 1 - Отличие руководителя от лидера

 

     В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего  выступает в роли эксперта-специалиста  по любым вопросам или эмоционального центра. Может приободрить, посочувствовать, помочь. В коллективы с высоким уровнем развития лидер является прежде всего интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по сложным проблемам. В обоих случаях он интегратор коллектива, инициатор, организатор активных действий, образец с которым сверяют свои мысли и поступки.

     Лидером организации является начальник  отдела по работе с поставщиками –  отражает интересы коллектива, следит за тем, чтобы конкретные действия каждого  из членов коллектива не противоречили  общим интересам и не подрывали единство коллектива. В необходимых случаях она вступает в конфликт с администрацией. Бороться с этим практически невозможно, ибо давление на лидера приведет с противостоянию с администрацией.

     Стиль – это стабильно проявляющаяся  особенность взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием объективных и субъективных условий управления, индивидуальных, психологических особенностей руководителя и решаемых задач.

     Существует  традиционное деление стилей на четыре типа:

     - авторитарный (директивный, диктаторский, командный) – как правило, используется «жесткий», безапелляционный (не терпящий возражений) тон, единоличное принятие решений и слабый интерес к мнению подчиненного. Указания и распоряжения отдаются в форме приказов, которые не подлежат обсуждению. Ограничиваются контакты с подчиненными. Не выносят критику в свой адрес. Позиция в группе – над коллективом. Совещания если и проводятся, то лишь формально, и решение принято задолго до них Руководитель сам много работает и заставляет работать других. К преимуществам такого управления можно отнести, прежде всего, четкость выполнения работы, жесткий контроль и высокая исполнительность. Недостатком является подавление инициативы у подчиненных, напряженные отношения в коллективе, высокие требования к самому руководителю;

     - демократический (коллективный, коллегиальный) – как правило, принимаются коллективные решения, проявляется интерес к неформальному аспекту отношений. Инструкции отдаются в форме предложений, используется товарищеский тон, похвалы и порицания работников делаются в форме пожеланий, а запреты - с дискуссией. Позиция руководителя – внутри группы. Мероприятия планируются не заранее, а по ситуации в группе. За реализацию принятых решений отвечают все. Эффективность связана с более полной информированностью всех работников и членов коллектива;

     - либеральный (нейтральный, анархический, попустительский) – характеризуется отстраненностью от дел коллектива, тон – коневциальный, отсутствие похвалы и порицаний, никакого сотрудничества. Позиция руководителя не заметна, в стороне. Дела идут сами собой. Руководитель не дает указаний, и работа складывается из отдельных интересов или целей лидеров групп и подразделений. Некоторые склонны считать этот стиль управления полезным в творческих и научных коллективах;

     - смешанный (как сочетание вышеназванных).

     В организации используется смешанный стиль руководства: можно выделить сочетание двух стилей авторитарного и либерального. В отдельных ситуациях руководитель единолично принимает все решения не спрашивая мнения или совета подчиненных, давая исполнителям лишь указания, что, как, когда делать, а в качестве основной формы мотивации использует наказание. В таком случае сотрудники относятся к навязанным руководителем решениям в основном безразлично исходя из позиции: «жираф большой, ему виднее» или негативно, радуются любой его ошибке. В результате в организации формируется неблагоприятный социально-психологический климат, создается почва для развития производственных конфликтов. Но управление с помощью авторитарного стиля может резко смениться на либеральный, когда руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет правила, а сам отходит на второй план. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с полученными результатами, получаемой возможностью реализовать свои творческие способности. Подчиненные избавлены от контроля, самостоятельно принимают решения и ищут пути их реализации. Такая работа приносит удовлетворение и формирует благоприятный климат.

     Помимо  стилей управления существует четыре модели стиля руководства:

     - самостоятельный стиль – наиболее предпочтительный, когда руководитель склонен ориентироваться и на дело и на себя;

     - исполнительный, дисциплинированный, совещательный стиль – руководитель предпочитает ориентироваться преимущественно на других лиц, коллектив, контакты с людьми и официальную субординацию;

     - административно-бюрократический, командный стиль – ориентация на себя и официальную субординацию;

     - творческий, гибкий, ситуативный стиль – выбор способа решения обусловлен индивидуальным подходом и ориентацией на комплекс ценностей, источники информации.

     Стиль управления может меняться в зависимости  от ситуации, руководитель должен постоянно совершенствоваться, уметь подбирать для каждой ситуации соответствующий стиль управления. 

     4. Конфликтные ситуации в коллективе и пути из преодоления 

     Конфликт  означает столкновение сторон, отсутствие согласия между ними. Сторонами конфликта  могут быть группы и отдельные лица. Каждая сторона старается сделать так, что бы была принята ее точка зрения или цель. Нужно помнить, что в конечном итоге конфликт – это способ разрешения противоречий, которые не удалось разрешить другим путем.

     Авторы  многих управленческих теорий считают, что конфликтов можно и необходимо избегать, т.к. они признак неэффективного управления организацией. Однако современный менеджмент признает, что конфликт несет и положительный заряд. Несмотря на то, что конфликт может мешать удовлетворению потребностей отдельных групп и лиц, а порой и достижению целей предприятия, в целом он помогает выявить разнообразие точек зрения, является источником дополнительной информации, способствует установлению коллективного управления.

     Функциональный  конфликт ведет к сотрудничеству. Механизм его таков: предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) дают совместное решение (синтез).

     Дисфункциональный конфликт разрушает организацию, приводит к снижению личной удовлетворенности, уровня группового сотрудничества, эффективности работы предприятия. Он не способствует решению реальных проблем предприятия, а ведет к «войне» групп или личностей, которые стремятся одержать «победу», мешают достижению цели предприятия, разрушают его.

     Существует  четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой.

     Внутриличностный  тип конфликта принимает различные  формы. Одна из наиболее распространенных из них – ролевой конфликт, когда  к одному человеку предъявляются  противоречивые требования по поводу конечного результата его работы, или производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

     Внутриличностный  конфликт может также являться ответом  на чрезмерную перегрузку или недогрузку, а также вызываться чисто личными, психологическими проблемами.

     Межличностный конфликт является одним из самых  распространенных. В организациях он проявляется по-разному. Иногда это  борьба руководителей за ограниченные ресурсы, одобрение проекта или  влияние на подчиненных; иногда связан с психологической несовместимостью людей.

     Межличностный конфликт проявляется и как столкновение личностей, взгляды и цели которых  в корне различаются.

     Конфликт  между личностью и группой  возникает тогда, когда эта личность занимает позицию, отличную от позиции группы.

     Производственная  неформальная группа устанавливает  нормы поведения. Чтобы быть принятым этой группой, каждый должен их соблюдать. Однако если ожидания группы находятся  в противоречии с ожиданиями отдельной  личности, может возникнуть конфликт.

     Конфликт  может возникнуть на почве должностных  обязанностей руководителя. Руководитель часто вынужден принимать меры, которые  могут оказаться непопулярными  в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар –  изменить отношение к руководителю, снизить производительность.

     Межгрупповой  конфликт возникает в связи с  тем, что любая организация состоит  из множества формальных и неформальных групп, мнение которых о принятых решениях и действиях иногда прямо  противоположно. Примерами таких конфликтов могут служить конфликты между неформальными организациями и руководителями, между профсоюзами и организацией.

     Часто в основе межгруппового конфликта  лежат разногласия между линейным и штабным персоналом, а также  между функциональными группами внутри организации.

     Необходимо  иметь в виду, что один тип конфликта  в случае, если не происходит его  своевременного разрешения, может переходить в другой, более тяжелый.

     Начавшийся  как межличностный, он превращается в конфликт личности и группы, если одной из противоборствующих сторон удается создать вокруг себя неформальную группу поддержки, а затем – и в межгрупповой, когда эти группы образуются обеими сторонами. Такой конфликт разрешать наиболее сложно, так как кроме личных интересов и психологических особенностей людей здесь активную роль начинают играть групповые интересы, солидарность, психологическая поддержка и взаимозависимость.

     Иногда  межгрупповой конфликт, особенно в  тех случаях, когда он долго не разрешается, может приобрести форму  так называемого всеобщего конфликта, который очень трудно остановить. Он способен вообще разрушить всю организацию.

     Основными причинами возникновения конфликтов являются: ограничение ресурсов, которые  можно делить; взаимосвязанность  заданий; различие в целях; различия в манере поведения; в уровне образования, а также плохие коммуникации (плохая передача информации).