Снижение текучести кадров в отделе Кулинария ТЦ Гиппо ИП «БелВиллесден» г. Минска путем улучшения условий адаптации новых сотрудников

        Указанные недостатки являются минусом организации системы  управления персоналом отдела Кулинария. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности отдела:

        1 Отсутствие четкой кадровой политики. Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

        2 Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования. Мотивация – это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе. 

     3.2 Предложения менеджерам  по снижению текучести кадров в

отделе Кулинария ТЦ Гиппо  

     Для эффективной работы персонала отдела Кулинария ТЦ Гиппо необходимо принять следующие меры:

     - пристальное внимание руководителей к адаптации новых сотрудников, так как это существенно снизило бы трудности, с которыми сталкиваются новые сотрудники в первые полгода работы.

     Проблема адаптации новых сотрудников в Компании требует скорейшего решения, поскольку это позволит:

     1. Значительно сократить текучесть  кадров и, соответственно, наращивать, а не распылять базу знаний;

     2. Улучшить корпоративную культуру  в Компании и укрепить стремление каждого сотрудника совершенствовать свое мастерство;

     3. Сделать работу основного коллектива  более продуктивной.

     Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать  и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был "брошенным". Наставником, как правило, может выступить опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя.

     На  наставника возлагается основная часть  работы по профессиональной адаптации  нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации.

     Естественно, что руководитель обязан контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации "подшефного" в коллективе.

     Для социально - психологической адаптации  новых сотрудников необходимо проводить  периодические мероприятия (опросы, тренинги).

     В организационном плане имеет  смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри отдела. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику отдела. Это освобождает начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

     - Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников. Например, увеличивать премию работникам, которые хорошо справляются с обучением «новичков», ввести всем работникам надбавку за стаж:

     За  стаж 1 год – 3% от оклада,

     За  стаж 2 года – 5% от оклада,

     За  стаж 3 года – 7% от оклада,

     За  стаж 5 и белее лет – 9% от оклада.

     Это позволило бы не только привлекать новых, но и удерживать старых работников.

     Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной  процедуры адаптации, организация  должна получить следующий результат:

      1. Снижение издержек по поиску  нового персонала;

      2. Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

      3. Формирование кадрового резерва  (наставничество - это возможность  для опытного сотрудника приобрести  опыт руководства);

      4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

     Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать что процесс адаптации сотрудников в данной организации будет действительно эффективен и в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки будет получать высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, рост творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров.

 

      Заключение

     В курсовой работе нами был проведен анализ и дана оценка личных и профессиональных характеристик менеджеров отдела Кулинария ТЦ Гиппо ИП «БелВиллесден».

      В первой части был изложен теоретический  материал профессиональных и личных характеристик менеджеров которые могут влиять на его работу.

     Как видно, многие качества влияют на эффективность  деятельности менеджера – не только профессиональные, но и личные психологические характеристики.

     Каждая  из таких характеристик определенным образом и в определенной мере влияет на результаты деятельности менеджера, а затем и компании в целом.

     Менеджер  должен уметь все – и общаться, находить общий язык со всеми, и знать специфические сферы деятельности своего предприятия, и многое другое.

     Практика  показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных ситуациях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое принял менеджер, - свидетельство того, что у лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.

     Эффективное руководство предполагает способность  разделить свое видение проблем  с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.

      Вторая  часть курсовой работы – практическая. Здесь была проделана следующая работа:

     -проведен  анализ и оценка существующей  системы управления персоналом  в отделе Кулинария ТЦ Гиппо ИП «БелВиллесден»

     -дана  организационно – правовая характеристика деятельности отдела, изучена система управления;

      В третьей части курсовой работы предложены мероприятия по снижению текучести кадров:

     - установить пристальное внимание руководителей к адаптации новых сотрудников, так как это существенно снизило бы трудности, с которыми сталкиваются новые сотрудники в первые полгода работы;

     - создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был "брошенным";

     - для социально - психологической адаптации новых сотрудников необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги);

     - Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников. Например, увеличивать премию работникам, которые хорошо справляются с обучением «новичков», ввести всем работникам надбавку за стаж:

     За  стаж 1 год – 3% от оклада,

     За  стаж 2 года – 5% от оклада,

     За  стаж 3 года – 7% от оклада,

     За  стаж 5 и белее лет – 9% от оклада.

     Это позволило бы не только привлекать новых, но и удерживать старых работников.

     Таким образом, персонал считается ядром  любой организации, реальными ресурсами  в борьбе с конкурентами. Поэтому  необходимо при наборе управленческого  персонала обращать большое  внимание на профессиональные и личные характеристик будущего управленца.

     И только образованный менеджер и психологический  лидер может стать достойным управляющим крупного предприятия. 

 

      Список литературы 

1. Кабушкин  Н.И. Основы менеджмента. Минск, Новое знание, 2003
2. Менеджмент. Учебное пособие. Бизнесс-пресс, 2002.
3. Менеджмент. Конспект лекций в схемах. М. Приор, 2002
4. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999.
5. Мексон М., Альберт М, Ходоури Р. Основы менеджмента. Пер. с англ. М, Дело, 2002
6. Мумладзе Р.Г. Менеджмент. Учебное пособие. М. Издательство Палеотип, 2002
7. Пилипенко Н.Н. Основы менеджмента. Структурно-логические схемы. М., ИКЦ Маркетинг, 2002
8.   Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998.
9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999.
10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998.
11. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность.М., 1996.
12. С.И. Сымыгин, Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. Р-н-Д., 1997.
13. И.Ю. Плешин. Управление персоналом. Спб, 1995.
14. Некоммерческое Партнерство «Гильдия Маркетологов» [Электронный ресурс] – Режим доступа:  http://www.marketologi.ru/faq/q003.html – Дата доступа: 25.07.2011.
15. «Отдел кадров» — профессиональный ежемесячный практический журнал для кадровиков, менеджеров по персоналу, руководителей различного уровня управления, юристов, секретарей. [Электронный ресурс]/ «Отдел кадров» № 9 (32), сентябрь 2003 – Режим доступа: http://otdelkadrov.by/number/2003/9/350/ - Дата доступа: 25.07.2011.