Системы методов управления. Планирование и организация работы менеджера

4. Придерживайтесь принципа  установления приоритетов при  выполнении всех видов работ.  Единственная возможность справится  с потоком дел, заданий, деловых  встреч, договоренностей - это четко  и однозначно устанавливает приоритеты  по системе дел, ориентируясь  на достижение собственных целей  и выполнение действительно важных  задач.

5. По возможности выполняйте  только действительно важные  дела.

6. В полной мере используйте  делегирование как оплачиваемую  услугу. Ни один деловой человек,  дорожащий своим временем, не  должен делать все сам. Те  задания, выполнение которых могли  бы взять на себя ваши подчиненные,  непременно должны выполнить  именно они.

7. Крупные задания целесообразно  выполнять небольшими частями.  Цели и проекты следует также  делить не большие порции и  выполнять их в течение достаточно  длительного времени. Для этого  следует каждый день отводить  на эту работу примерно по  два часа. При достижении первой  промежуточной цели выявятся  и определенные результаты, которые  будут мотивировать выполнение  оставшихся задач.

8. Главные задачи выполняйте  рано утром, что создает ощущение  успеха. Секрет успеха многих  менеджеров в том, что они  еще ранним утром дома или  на рабочем месте непосредственно  до начала рабочего дня успевают  выполнить новое важное для  них дело или, по крайней  мере, начать его. Подобное решающее  опережение в любом случае  окупается.

Знание и практическое использование основных правил для  правильного построения рабочего времени  менеджера и его подчиненных  позволяет в конкретных производственных условиях повысить эффективность трудовой деятельности подразделение организаций.

При организации планирования личной работы менеджеру следует  придерживаться такой последовательности:

• Определение затрат времени  на постоянные дела

• Анализ содержания планируемых  дел и определение времени, необходимого для их выполнения.

• Составление перспективного плана

• Запись текущих дел  и составление плана рабочего дня

• Записи текущих дел  и составление плана рабочего дня.

• Планирование времени  менеджера, как правило, имеет 2 цели:

• Употребить имеющееся  время для высокоэффективной  деятельности;

• Достичь поставленных задач с возможно меньшим расходом времени.

Чем грамотнее и тщательнее менеджер спланирует свое время, тем  плодороднее сможет использовать его  в своих личных и профессиональных интересах. Мировой опыт свидетельствует: увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на исполнение и в конечном счете  к экономии времени в целом.

 

2. Правила критики.

В деловой практике достаточно часто приходится сталкиваться с  критикой - либо самому критиковать, либо быть объектом критики со стороны  коллег.

Особенно важно для  менеджера по персоналу знать  правила критики и этические  требования к ней, поскольку ему  приходится время от времени высказывать  критические замечания в адрес  своих подчиненных, связанные с  оценкой их работы, их поступков  и служебного поведения.  
Критика может повредить психологическому климату в коллективе и снизить уровень этичности, если критические замечания высказаны некорректно. 
Критика всегда болезненно воспринимается, даже если она вполне справедлива, следовательно, она может не достигнуть желаемой цели - изменения служебного поведения критикуемого или повышения уровня качества его работы.

Для того чтобы, по возможности, снять эти осложнения в процессе высказывания критических замечаний  сотруднику, менеджеру по персоналу  следует придерживаться некоторых  правил, в основном касающихся этической  стороны процесса.

Правила критики: построение беседы  

1. Нужно решить, есть ли  организационные, юридические, статусные  основания для критики. Другими  словами, надо определить, достаточно  ли хорошо менеджер по персоналу  знает суть дела, имеет ли его  подразделение прямое отношение  к тому участку работы, сотрудника  которого собирается критиковать?  И, наконец, располагает ли  он достаточно полной и достоверной  информацией об объекте критики?  Только задав себе все эти  вопросы и имея основания ответить  на них утвердительно, менеджер  по персоналу может принимать  решение о высказывании критических  замечаний сотруднику.

2. Итак, у менеджера по  персоналу есть основания для  критики. Однако для публичной  критики очередь еще не дошла:  необходимо поговорить без свидетелей, особенно если с тем сотрудником,  который заслуживает критики.

Конечно, если сотрудник  подвергается критике впервые, т.е. ошибки, допущенные в его деятельности или служебном поведении, ранее  не совершались, тогда первый разговор критического характера происходит один на один. Причем менеджер по персоналу  должен предупредить критикуемого, что, если подобные ошибки повторятся, сфера  критики будет расширена, т.е. проступки  будут доведены до сведения всего  коллектива или вышестоящего руководства. Как правило, такое предупреждение (чтобы не сказать - угроза) имеет  своим результатом исправление  ошибок, изменения в служебном  поведении и т.п., поскольку никто  не хочет того, чтобы о его ошибках, т.е. профессиональной некомпетентности, знали все окружающие сотрудники или весь коллектив.

3. Есть еще одно незыблемое  правило - критику надо начинать  с похвалы. Первые слова менеджера по персоналу должны быть 
примерно такими: "Как Вы при Вашей компетентности (варианты - добросовестности, профессионализме, дисциплинированности и т.п.) могли допустить такие грубые (непростительные, вопиющие и пр.) ошибки!" Далее можно устраивать сотруднику полный "разнос", который тем не менее будет воспринят им без потери уверенности в себе, поскольку в самом начале разговора критикующий показал высокую оценку работы критикуемого - но в прошлом. Критикуемый сохраняет уважение к себе, видя, что его 
прошлые заслуги были оценены верно, и на этом основании более спокойно и без обиды отнесется к критике, сочтя ее тоже справедливой. В итоге критика не "выбивает из седла", человек сохраняет свою работоспособность и желание исправить ошибки, чтобы снова услышать слова одобрения. 
4. Четвертое правило этического свойства: следует критиковать работу (поведение, поступки), а не человека. Можно сказать: 
"Ваша работа выполнена очень плохо, Ваше отношение к служебным обязанностям возмутительное и недопустимое" и т.п., но нельзя сказать: "Вы плохой человек, возмутительно, что такого сотрудника, как Вы, вообще приняли на работу!"

5. Критикуя, следует следить  за своими интонациями, темпом 
речи; нельзя срываться на крик, недопустимы излишне эмоциональные высказывания. Ровный, спокойный тон, ссылка на факты, владение информацией по данному вопросу - необходимые 
качества критикующих высказываний, и это должно быть этической нормой.

6. Не стоит принимать  поспешные решения, надо дать  возможность высказаться критикуемому - ведь есть вероятность, что он располагает сведениями, позволяющими оправдать его поступки 
или, по крайней мере, увидеть их в несколько ином свете. 

7. Для того чтобы критика  не была "отчитыванием", чтобы  она 
пробудила у сотрудника, которого критикуют, желание исправить свои ошибки и уверенность, что это возможно, менеджеру по персоналу имеет смысл сказать, что ошибаются все, что в этом нет ничего особенного, - плохо, когда человек не хочет работать лучше. 
Менеджеру по персоналу полезно вспомнить свои собственные ошибки и сослаться в разговоре на свой опыт в их исправлении. Это расположит критикуемого сотрудника к критикующему, позволит критикуемому избежать большой неуверенности в своих силах, пробудит у него желание преодолеть препятствия, добиться положительного результата, несмотря на допущенные ошибки.

8. Менеджер по персоналу,  решивший высказать критическое  замечание в адрес кого-либо, не  должен ограничиваться критикой. Поскольку он недоволен чьей-либо  работой или должностными поступками, логично предположить, что он  – в силу опыта, большей  компетентности или профессионализма - знает, как выйти из затруднительного  положения, как исправить ошибки.

Не стоит останавливаться  лишь на критике, целесообразно подсказать сотруднику решение трудных вопросов, например, в таких выражениях: "На Вашем месте я бы поступил следующим  образом» или: "На основе собственного опыта борьбы с аналогичными ошибками могу Вам посоветовать..." Однако такие рекомендации не должны носить характера по-барски снисходительных советов.  

Последняя фраза менеджера  по персоналу, как и первая, должна содержать мысль, вселяющую в  критикуемого сотруднику веру в собственные  силы, в способность справиться с  ошибками и недостатками. Например, такую: "Я уверен, что Вы все поняли и подобного разговора в будущем не понадобится"; "Я Вас знаю достаточно долго как добросовестного и опытного сотрудника и уверен, что Вы справитесь с недостатками и ошибками в своей работе".

 

 

 

 

3.  Производственные  ситуации.

а) ситуация 1 (17). Вы – начальник цеха. После реорганизации вам срочно необходимо перекомплектовать несколько бригад согласно новому штатному расписанию.

А. Возьмусь за дело сам, изучу  все списки и личные дела работников цеха, предложу проект на собрании коллектива.

Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров. Ведь это их работа.

В. Во избежание конфликтов предложу высказать свои пожелания  всем заинтересованным лицам, создам комиссию по укомплектованию бригад.

Г. Сначала определю, кто  будет возглавлять новые бригады  и участки, затем поручу этим людям  подать свои предложения по составу  бригад.

Ответ: Г

ситуация 2 (18). В вашем коллективе имеется работник, который скорее числится, чем работает. Его это положение устраивает, а вас нет.

А. Поговорю с этим человеком  с глазу на глаз. Дам ему понять, что ему лучше уволиться по собственному желанию.

Б. Напишу докладную вышестоящему начальнику с предложением «сократить»  эту единицу.

В. Предложу профгруппоргу  обсудить эту ситуацию и подготовить  свои предложения о том, как поступать  с этим человеком.

Г. Найду для этого человека подходящее дело, прикреплю наставника, усилю контроль за его работой.

Ответ: Г

б) ситуация 3 (6). Вам предлагается выбрать себе заместителя. Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальником:

А. Первый быстро соглашается  с мнением и распоряжением  начальника, стремиться четко, безоговорочно  и в установленные сроки выполнять  все его требования.

Б. Второй может быстро соглашаться  с мнением начальника, заинтересованно  и ответственно выполнять все  его  распоряжения и задания, но только в том случае если начальник авторитетен  для него.

В.  Третий обладает богатым  профессиональным опытом и знаниями, хороший специалист, умелый организатор, но бывает неуживчив, труден в контакте.

Г. Четвёртый очень опытный  и грамотный специалист, но всегда стремиться к самостоятельности  и независимости в работе, не любит, когда ему мешают.

Ответ: Г

ситуация 4 (8). Подчиненный второй раз не выполнил ваше задание в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного случая больше не повториться.

А. Дождаться выполнения задания, а затем сурово поговорить наедине, предупредить в последний  раз.

Б. Не дожидаясь выполнения задания, поговорить с ним о причинах повторного срыва, добиться выполнения задания, наказать за срыв рублем.

В. Посоветоваться с опытным  работником, авторитетным в коллективе, как поступить с нарушителем? Если такого работника нет, вынести  вопрос о недисциплинированности работника  на собрании коллектива.

Г. Не дожидаясь выполнения задания, передать вопрос о наказании  работника на решение актива. В  дальнейшем повысить требовательность  и контроль за его работой.

Ответ: Б

в) ситуация 5 (3). Между двумя вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам с просьбой, чтобы вы разобрались и поддержали его позицию.

А. Я должен пресечь конфликт на работе, а разрешить конфликтные  взаимоотношения - это их личное дело.

Б. Лучше всего попросить  разобраться в конфликте представителей общественных организаций.

В. Прежде всего лично попытаться разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обоих способ примирения.

Г. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для  конфликтующих, и попытаться через  него воздействовать на этих людей.

Ответ: В

ситуация 6 (4). В самый напряженный период завершения производственного в бригаде совершен неблаговидный поступок, нарушена трудовая дисциплина, в результате чего произведен брак. Бригадиру неизвестен виновник, однако выявить и наказать его надо. Как бы вы поступили на месте бригадира?

А. Оставлю выяснения фактов по этому инциденту до окончания  выполнения производственного задания.

Б. Заподозренных в поступке вызову к себе, круто поговорю с  каждым с глазу на глаз, предложу назвать виновного.