Система управления организацией

Поскольку любая деятельность нуждается в координации, наряду с горизонтальным, появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на выполнении производственных функций, а другие – на управленческие. В организациях, где имеется более одного уровня управления, начинается процесс специализации управленческой деятельности:

1. По объектам (производство, сбыт, финансы и пр.).
2. По функциям (операциям).
3. По целям (задачам), связанным с конкретным результатом.
4. Смешанная (по всем основаниям).

Принципами формирования организационной структуры управления являются:

• соответствие  ее целям и задачам организации, параметрам системы основной деятельности;
• адекватное отражение функций и полномочий субъектов управления;
• динамизм; гибкость, адаптивность, способность к самонастройке;
• специализация (функциональная и/или предметная) на основе разделения труда;
• внутренняя сбалансированность;
• рациональное соотношение централизации и децентрализации;
• оптимизации нормы управляемости;
• обеспечение единства прав, обязанностей и ответственности субъектов управления;
• экономичность;
• соответствие специально-культерной среде.

Небольшим организациям, не имеющим подразделений, свойственна одноуровневая управленческая структура. Специальное управленческое подразделение возникает здесь тогда,  когда отдельный менеджер не сожжет справиться с задачами. Однако иногда оно создается из-за соображений престижа.

Появление в результате горизонтального  разделения труда нескольких самостоятельных  производственных подразделений  требует  специального органа, координирующего  их деятельность. Это делает управленческую структуру двухуровневой. При дальнейшем росте числа координируемых объектов приходится создавать несколько  групп двухуровневой структуры  управления, объединяя в трехуровневую и т.д.

Таким образом, структура  управления продолжает расти вверх  вслед за увеличением числа подразделений  организации, причем гораздо быстрее, превращаясь из так называемой плоской  во все более «высокую».

Например, в 1960 г. число уровней  управления  в крупнейших западных компаниях перевалило за 20, что граничило  с организационной катастрофой.

Причиной стала все  большая специализация производства, в результате которой оптимальное  число подразделений (или работников в них), подчиняющихся одному руководителю, было зачастую меньше того их числа, которым  можно эффективно управлять.

Решить эту проблему путем  механического преобразования структуры  невозможно без разрушения самой  системы управления. Это можно  сделать только на основе расширения прав и ответственности субъектов  управления, развития между ними не только административных, но и экономических  отношений (за счет этого в 1970-80-х  гг. число уровней управлений удалось  сократить вдвое-втрое).

В то же время сокращение количества уровней управления и  уменьшение расходов на него не обязательно  повышает его эффективность.

 

Факторы, влияющие на организационную  структуру управления.

 

Конфигурацию и архитектонику управленческой структуры определяют следующие факторы:

Во-первых, структура самой  организации, все подразделения  которой должны иметь свой орган  управления.

Во-вторых, масштабы и разнообразие видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, в  организации больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее  связи между ними, а поэтому  сложнее управленческая структура.

В-третьих, характер деятельности.

Понятно, структура  управления производственными подразделениями  будет совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» иной, чем на нижних.

В-четвертых, норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя  величина составляет 7-10, в том числе  на высших этажах организации – 4-5, а на нижних, при выполнении простых  работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше.

Низкая норма управляемости  позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, более  качественно выполнять свои функции.

В то же время здесь есть опасность излишнего вмешательства  в их дела.

Кроме того, если численность  подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью  свои потенциальные возможность.

При высокой же норме управляемости  руководители из-за перегрузки текущими обязанностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в особенности работы исполнителей. В результате многие вопросы останутся не до конца или совсем не решаемыми, ослабеют внутренние контакты.

Нормой управляемости  можно варьировать, например, используя  незагруженные уровни и перенося на них решение тех или иных проблем; заменяя руководителя низкой квалификации с высокой; повышая  квалификацию исполнителей.

На практике величина нормы  управляемости зависит от:

• характера деятельности. Чем она сложнее, важнее, чем разнообразнее задачи и методы их решений, тем норма управляемости должна быть ниже, или наоборот;
• уровня знаний и опыта руководителя, наличия у него времени, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе, с другой. Чем лучше здесь положение, тем более высокой может быть норма управляемости;
• надежности коммуникаций, деятельности и конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;
• уровня организационной культуры, состояния межличностных отношений и морально-психологического климата; чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть выше;
• территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства. Если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой;
• степени самостоятельности исполнителей; чем она выше, тем большим может быть число подчиненных под началом одного руководителя;
• физических и психологических возможностей участников управленческого процесса, например памяти, объема внимания, быстроты реакции и пр.; чем они больше, тем выше норма управляемости.

Все эти факторы взаимодействуют  между собой и либо взаимно  компенсируют, либо усиливают друг друга.

На практике существуют границы  норм управляемости, преодоление которых  либо невозможно, либо неэффективно, ибо  приводит к снижению качества управленческой деятельности (ее упрощению, формализации, бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности  и пр.).

В-пятых, организационную  структуру обуславливают технологические  факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладании их аппаратной формы, когда не нужно постоянного присутствия человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.

В-шестых, на организационную  структуру управления немалое влияние  оказывают  экономические факторы. При недостатке средств ее максимально  упрощают, чтобы снизить непроизводственные расходы.

В-седьмых, структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора – социальной структуры, психологических отношений  между людьми.

Так, если в организации  недостает лиц с необходимым  уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение  или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в  них несомненна.

 И наоборот, они могут быть и ненужными,  но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

Часто структура управления является лишь проекцией распределения  власти.

В-восьмых, структура управления может определяться естественными  факторами – географическими  или природно-климатическими (территориальная  разбросанность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремальные  условия их деятельности).

В-девятых, структура управления зависит от структуры самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объектами управления.

Структуру управления можно  оценить по таким параметрам, как  оперативность (скорость принятия и  реализации решений), гибкость (способность  к изменениям), качество решений, профессионализм  реализации.

Чем полнее организационная  структура отражает характер решаемых организацией задач, способствует координации  действий по их выполнению, тем более  эффективной и совершенной будет  организация.

В то же время организационная  структура управления на практике часто  консервативна, изменяется медленнее, чем нормативы и технология управления, поэтому на практике можно иметь  место ее отставание от потребностей объекта.

Это порождает дисбаланс, напряженность и, в конце концов, приводит к упадку организации.

Поэтому структуру управления необходимо постоянно совершенствовать, приводить в соответствие с требованиями жизни.

 

Модель взаимодействия элементов  организационной структуры.

 

Взаимодействия элементов организационной структуры управления осуществляется посредством коммуникационных каналов (communication – лат. Делать общим, связывать, сообщать, беседовать); совокупность тех и других образует модель взаимодействия (коммуникационную структуру), на конкретную конфигурацию которой влияет набор осуществляемых ее элементами функций.

Такая модель может быть глобальной, когда охватывает организацию  в целом, и локальной, если относиться только к одной ее части, например подразделению.

Осуществление связей только через одно центральное звено  означает, что модель взаимодействия является централизованной. В то же время она может быть и полицентричной, предполагающей наличие нескольких равноправных субъектов, выполняющих функции «узлов» коммуникаций, или децентрализованной, когда большая часть последних (обычно второстепенные) осуществляются напрямую.

Каналы, посредством которых  происходит взаимодействие элементов  структуры управления внутри организации, могут быть официальными и неофициальными. Первые связывают между собой  должности или подразделения, а  вторые – субъектов управления как  частных лиц.

Если каналы соединяют элементы управленческой структуры, принадлежащие к различным ее уровням, они являются вертикальными. По ним сверху вниз передаются, например, команды и инструкции, осуществляется вертикальная координация и регулирование деятельности нижестоящих звеньев управления. Снизу вверх поступают отчеты о проделанной работе и рекомендации руководству.

Использование вертикальных каналов взаимодействия, как показывает практика, часто невысока.

Например, при обмене информацией между различными уровнями управления имеют место ее значительные потери. Так, исследования показывают, что в крупных организациях при переходе от одного уровня у другому теряется до 30 % информации, а в целом по цепочке при движении снизу вверх – до 80 %, а снизу вверх – до 90%. Это объясняется недостаточным знанием и пониманием работниками разных уровней проблем друг друга.

Горизонтальные каналы взаимодействия непосредственно связывают равные по статусу элементы организации. Они  обеспечивают наиболее эффективное  решение их общих проблем.

Продолжая предыдущей пример, можно отметить, что потери информации при взаимодействии между  управленцами одного уровня, даже работающих в разных подразделениях, не столь  высоки (обычно не более 10%) не в последнюю  очередь благодаря их неформальным контактам.

Каналы, связывающие элементы, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным частям структуры, могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены для  осуществления связей между участниками  различного рода комитетов, комиссий, специальных групп. Сегодня такие  каналы еще относятся к разряду  неформальных или полуформальных.

Горизонтальные каналы могут  быть параллельными, а диагональные – пересекающимися. Их присутствие дает гарантии, что необходимое взаимодействие состоится даже в условиях тех или иных сбоев, например искажения обмениваемой информацией.

Можно выделить три вида моделей взаимодействия элементов  организации: открытые, замкнутые и  комбинированные.

Открытые характеризуются  двумя особенностями:

Во-первых, наличием «тупиков», то есть субъектов, на которых цепочка  взаимодействия обрывается из-за отсутствия самих элементов.

Во-вторых, наличием «посредников», имеющих возможность в силу своего положения препятствовать взаимодействиям (останавливать, искажать содержание, изменять направление).

В замкнутых моделях тупики и контролеры либо отсутствуют, либо могут быть обойдены.

Комбинированные модели сочетают в себе в различных вариантах  элементы предыдущих.

Модели взаимодействия могут  быть  одноуровневыми, обеспечивающими  горизонтальные контакты, и многоуровневыми, посредством которых осуществляются вертикальные.

Рассмотрим более обстоятельно конкретные виды моделей, их достоинства  и недостатки,  помня, однако, что  речь идет лишь об их принципиальных схемах.

Наиболее простой вид  открытой модели – линейная, называемая «змеей» (рис. 1).

                               

                                              Рис. 1. Модель типа «змея»

 

Она характеризуется тем, что субъекты А и Б, которых она объединяет, находится в тупиках, а В выполняет роль не только посредника, но может их контролировать.

На практике в самостоятельном  воде такая модель встречается редко; чаще она является элементом более  сложных образования.

Многоуровневые модели обычно имеют центральное звено, служащее исходным пунктом вертикальных коммуникационных каналов. Они существуют в нескольких вариантах:

Модель типа «звезда» (рис. 2) используется, например, тогда, когда  число подчиненных центру (в данном случае А) субъектов не выходит за пределы нормы управляемости. В  сущности, она представляет собой  совокупность отходящих от него «змей».

 

                          

                                               

                                              Рис. 2. Модель типа «звезда»