Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

-стратегия  усиления позиций на рынке- фирма делает все чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

-стратегия  развития рынка- заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

-стратегия  развития продукта- предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, кот. будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой.

Вторая  группа эталонных стратегий:

2.Стратегия  интегрированного роста- если  компания находится в сильном  бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

-стратегия  обратной вертикальной интеграции- направленная на рост фирмы  за счет приобретения либо  усиления контроля над поставщиками. Либо создать дочерние компании, осуществляющие снабжение, либо приобрести компании уже осуществляющие снабжение.

-стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции- выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи.

Третья  группа эталонных стратегий:

3.Стратегия  диверсифицированного роста.

-стратегия концентрической диверсификации- базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, кот. заключены в существующем бизнесе

-стратегия  горизонтальной диверсификации- предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке а счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

-стратегия  конгломеративной диверсификации- состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, кот. реализуются на новых рынка.

Четвертая группа эталонных стратегий:

4.Стратегия  целенаправленного сокращения.

-стратегия  ликвидации- фирма не может вести  дальнейший бизнес;

-стратегия  «сбора урожая»- отказ от долгосрочного  взгляда на бизнес в пользу  максимального получения доходов  в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, кот. не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».

-стратегия  сокращения- фирма продает или закрывает одно из своих подразделений или бизнесов.

-стратегия  сокращения расходов- близка к стратегии сокращения так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

27. Значение планирования для успешной деятельности организации

В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Сущность планирования заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынков видам, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, кот. при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести в достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. Главной целью планирования является получение прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвуют в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Планирование  обеспечивает решение таких задач  как: формулирование предстоящих планов, проблем, достижение поставленных целей, определение потребности ресурсов, проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

29. Взаимосвязь различных типов планов

В хозяйственной  практике отечественных предприятий общепризнано выделяют 2 основные системы и вида рыночного планирования:

-технико-экономические

Предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономии предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.д.

-оперативно-производственные

Являются  следствием технико-экономических  и представляют собой его последующего развитие и завершение. Устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехом, участком и рабочим местом, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства.

Система планов систематизирована по признакам:

-По  содержанию- технико-экономические,  оперативно-производственные, организационно-технические, социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансовые, бизнес-планирование, стратегическое, программное.

-по  уровню управления- корпоративное, заводское, цеховая система.

-по  методам обоснования- системы  рыночного, административного планирования.

-по  времени охвата планирования

-по  сфере применения- межцеховое, внутрицеховое,  бригадное, индивидуальное

-по  стадии разработок планирования- проекты планов

По степени  точности- уточненными, укрупненными, точность планов зависит от методов, материалов нормативных, сроков.

-по  типам целей планирования- оперативным, тактическим, стратегическим, нормативным.

11. Факторы оказывающие влияние на выбор миссии

1.История  фирмы, в процессе кот. вырабатывалась  философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке;

2.состояние  среды обитания;

3.ресурсы,  кот. она может привести в  действие для достижения своих  целей;

5.отличительные  особенности кот. обладает сама  организация;

6.целевые ориентиры, отражающие то, на решение каких задач нацелена деят-ть организации, и то, к чему стремиться организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе.

7.существующий  стиль поведения и способ действия  собственников и управленческого  персонала.

Миссия  организации в известной степени влияет на прогноз действия фирмы, кот. определяется рыночными условиями и выбранным сроком существования фирмы. 
 
 
 
 

13. Миссия различных видов организации

Разработка  миссия явл. начальной точкой любого совершенствования системы управления. Определить чем компания отличается от других компаний, на том же рынке. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

Примеры:

Миссия  фирмы «Xerox» - «От копировальной техники к офису будущего»

«Инкомбанк» - «Мы экономим ваше время и деньг»

«Фольгопрокатный  завод» - «Два века традиций- гарантия качества»

«МобильныеТелеСистемы» - «Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир  мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал -на работе и дома».

15. Процесс управления организаций по целям

Составление целевых моделей- это начальный  этап процесса управления по целям.

1.Определяется  круг полномочий и обязанностей  руководителей всех уровней.

2.осуществляется  разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей

3.составляются  реальные планы достижения поставленных целей.

4.производится  контроль, измерение, оценка работы  и полученных каждым руководителей  показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Цели  не являются постоянными величинами, они время от времени пересматриваются.

Стадии  процесса управления:

1.Составление  автопортрета трудового коллектива;

2.Планирование  результатов, включ. Долгосрочное  планирование и стратегическое, годовое планирование;

3.Достижение  результатов на основе ситуативного  руководства, отражающего неопределенность и динамичность организации и ее окружения.

4.Контроль  с целью оценки достигнутых результатов, способов выполнения предусмотренных в планах приятий, Оценка завершается выводами.

28. Этапы целевого управления долгосрочных целей фирмы, оценка действующей организационной структуры управления; разработка целей структурных подразделений; доведение выборочных целей до подразделений; доведение целей до каждого конкретного исполнителя; реализация целей; оценка достигнутых результатов; корректировка целей.

Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями.

Этапы целевого управления долгосрочных целей фирмы:

Разработка  долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование)- разработка обоснованных планов для предоставления их совету директоров. Перспективное планирование- важный этап, потому что он осуществляется в условиях недостаточной информации. Для определения долгосрочных целей необходимо знание ситуации, мнение компетентных людей.

Разработку  целей проводить желательно снизу вверх:

-подробное  обсуждение руководством фирмы стратегических планов с управляющими подразделениями;

-рассмотрение  всех замечаний и предложений;

-использование  их для дополнения и расширения  первоначальных планов.

Оценка  действующей организационной структуры управления – разработать организационную структуру управления, не сложная задача, сложнее ответить на вопросы: правильно ли распределены функциональные обязанности, насколько хорошо их выполняют сотрудники, соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды, привлекает ли управляющий высшего звена к разработке целей своих подчиненных или он делает единолично. Следует помнить что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности.

Разработка  целей структурных подразделений – от  правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы, осуществление этих целей ориентировано скорее на развитие, чем на достижение результатов. Сущность данного этапа заключается в том. Что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали.

Доведение выборочных целей до подразделений- выявление взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате оказывается возможным построение дерева целей. Оно представляет структурное отображение распределения целей по уровням управления. Кол-во уровней зависит от масштаба и сложности поставленных целей, от принятой организационной структуры, от иерархического построения ее менеджмента.

Доведение целей до каждого конкретного исполнителя- выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретными исполнителями. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены для каждого конкретного исполнителя- пример- производственные совещания.

Реализация  целей; оценка достигнутых результатов; корректировка целей:

Реализация  включает: закрепление целей за каждым исполнителем, выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей, установление графика необходимых работ, контроль выполнения целей во всей системе управления, своевременность вмешательства в процессе управления на любом уровне управления.