Шпаргалка по "Менеджменту"

1).ликвидация орг-ции  путем продажи запасов и основных  средств;

2).отсечение лишнего  путем продажи или закрытия  отдельных  производств;

3).перепрофилирование  орг-ции.

- Стратегия сочетаний, кот. предполагает сочетание нескольких из указанных стратегий, ее используют обычно крупные диверсифицированные компании.

6).Выбор  направления деят-сти:

- Стратегия дифференциации, кот. предполагает расширение потребит. св-в продукции. При этом возможно повышение качества товара при стандартном наборе функций или расширение потребительских характеристик товара.

- Стратегия лидерства по цене (ценового лидерства). В этом случае конкурентное преимущество достигается за счет всемерного сокращения издержек и продажи товаров по более низкой цене, чем у конкурентов.

- Стратегия фокусирования: компания акцентирует свое внимание на узкоспециализированном сегменте или на опред. территории.

7).Сфера  деят-сти:

Стратегии для внешней сферы:

- Товарная стратегия, кот. определяет перспективные группы товаров.

- Стратегия поведения компании на рынке денег и ценных бумаг. Она определяет источники финансирования для решения инвестиционных задач и текущих финансовых проблем.

- Стратегия внешнеэк. деят-сти, кот. определяет поведение орг-ции, как экспортера и импортера продукции;

- Стратегия поведения орг-ции на рынке производственных ресурсов, в кот. определяются подходы к выбору наиболее выгодных поставщиков сырья и материалов;

- Стратегия снижения издержек, кот. определяет правила подготовки и заключения договоров, позволяющие снизить или исключить затраты юрид. хар-ра и исключить юрид. проблемы.

Стратегии для внутренней сферы:

- Стратегия сокращения  производственных  издержек, кот. сводится к рассмотрению комплекса мероприятий по сокращению производственных затрат.

- Стратегия инвестиционного  портфеля, кот. определяет правила и подходы к формированию рационального портфеля ценных бумаг, учитывая, что одни ценные бумаги явл-ся высокодоходными, но рискованными, а другие стабильными, но приносящими невысокий доход.

- Стратегия стимулирования  персонала, кот. определяет подходы к подбору методов системы стимулирования.

- Стратегия предотвращения  банкротства, кот. определяет подходы появлению негативных тенденций, негативные подходы в деят-сти орг-ции и меры по противодействию им. 

12. Этапы стратегического  управления

1. Анализ среды хозяйствования

При этом выявляются условия внешней и  внутренней среды, прогнозируют изменения  внешней среды и будущие возможности организации. Важнейшим инструментом является SWOT-анализ (S-сила, W-слабость, O-возможности, T-угрозы).

Сильные стороны – внутренние характеристики организации, которые можно использовать для достижения целей организации.

Слабые  стороны – негативные характеристики организации, которые препятствуют или ограничивают ее деятельность.

Возможности – характеристики внешней среды, которые можно использовать для достижения целей организации.

Угрозы – характеристики внешней среды, которые могут препятствовать достижению целей организации.

Анализ  внешней среды проводят по следующим позициям:

1. Экономические факторы: уровень инфляции, ставки по кредитам коммерческих банков, уровень занятости населения, уровень налогообложения
2. Политические факторы: уровень правового регулирования, правовые акты местных и центральных органов власти, таможенная политика и т.д.
3. Технологические факторы, в том числе появление новых технологических приемов, новых конструкционных материалов, использование компьютерных технологий для проектирования новых видов продукции
4. Социокультурные факторы: Изменение социальных ценностей общества, отношение к образованию и к здоровью, отношения с профсоюзами и другими общественными организациями
5. Демографическая ситуация, в том числе изменение структуры населения, уровня доходов и их распределения
6. Конкуренты: сильные, слабые стороны конкурентов, будущие стратегии, цели конкурентов, возможные изменения в отрасли
7. Международные факторы, в том числе политика правительств других стран, которые являются объектами инвестиций или рынками сбыта для компаний, возможность правительственной защиты от иностранных конкурентов.

Внутренние  характеристики организации оценивают по следующим показателям:

1. Менеджмент, в том числе наличие эффективной системы стимулирования персонала, системы контроля, эффективность организационной структуры управления, уровень профессионализма управленческого аппарата
2. Маркетинг, в том числе эффективность каналов распределения, эффективность рекламы, уровень удовлетворенности потребителей, уровень сервиса и т.д.
3. Производство, в том числе возможность сокращения издержек производства, эффективность системы оценки качества продукции, технический уровень оборудования, скорость обновления оборудования и т.д.
4. Научно-технические разработки: наличие разработок новых видов продукции, уровень профессионализма разработчиков, наличие специальных лабораторий и уровень их оснащенности, уровень используемых технологий разработки продукции
5. Финансовое состояние организации, в том числе кредитоспособность организации, уровень прибыльности и рентабельности, соотношение собственных и заемных средств и т.д.
6. Человеческие ресурсы: уровень образования и опыт персонала, наличие эффективной системы стимулирования персонала, системы обучения, соответствия организационной культуры целям организации, уровень текучести кадров.

Методология SWOT-анализа предполагает оценку сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз со стороны внешней среды и установление связей между ними, что является основой для разработки стратегии организации. При анализе факторов внешней среды оценивается их значимость для организации. После этого формируют проблемное поле организации и устанавливают функциональные сферы, которые требуют вмешательства руководства организации, и те сферы на которые можно опираться в процессе выработки и реализации стратегии.

2. Определение ориентиров  организации

Основные  ориентиры: видение, миссия и цели организации.

Видение – образ возможного и желаемого будущего, идеальное представление о будущем состоянии организации при самых благоприятных условиях, уровень притязаний организации в процессе стратегического планирования.

Видение позволяет мотивировать персонал и  ориентировать его деятельность.

Более конкретный ориентир – миссия организации, которая, в отличие от видения, имеет ограничение во времени.

Миссия – предназначение организации, причина ее существования в условиях меняющейся внешней среды.

Значение  миссии:

1. способствует формированию определенного имиджа организации в глазах потребителей
2. ориентирует деятельность персонала
3. является основой для выработки приоритетов организации
4. является основой для формирования целей
5. формирует определенный социально-психологический климат в коллективе
6. расширяет для работников смысл и содержание их труда

Миссию  формулирует руководство организации и реализует ее путем постановки целей.

Формулировка  миссии должна указывать:

1. какую продукцию или услуги предлагает организация
2. для каких потребителей предназначена продукция или услуги
3. какие потребности удовлетворяет продукция или услуги
4. в чем уникальность организации
5. какова философия и целевая направленность организации.

Цели  стратегического планирования будут значимы если они правильно определены, сформированы в соответствие с необходимыми требованиями, доведены до сведения персонала и отражены в системе мотивирования персонала.

При определении  стратегических целей использование  количественных параметров имеет двоякое  значение. В условиях неопределенности внешней среды акцент формулировки целей делают на качественные характеристики работы организации. Напротив, в условиях определенности внешней среды необходимо использовать количественные параметры при определении целей организации.

Основные  сферы, в которых  формулируются стратегические цели

1. положение на рынке
2. инновационная деятельность
3. производительность труда
4. ресурсы организации
5. уровень стабильности
6. профессионализм персонала
7. система управления
8. социальная ответственность

3. Проведение стратегического  анализа

Сопоставляют  выработанные ориентиры с оценкой  среды хозяйствования. При этом определяют текущее положение компании на рынке, ее будущее положение и меры, необходимые для его достижения. Разрабатывают различные стратегические альтернативы. 

13. Этапы стратегического  управления.

  Анализ и оценка  альтернатив

Проводят  экономические расчеты всех выявленных альтернатив и выбирают альтернативу, которая позволяет обеспечить максимальное повышение эффективности организаций в долгосрочной перспективе.

Выбор стратегии зависит  от следующих факторов:

1. цели организации
2. интересы акционеров и высшего руководства
3. финансовые ресурсы организации
4. квалификация персонала
5. опыт стратегического планирования
6. конкуренция на рынке
7. зависимость от внешней среды (экономические, политические факторы, поставки сырья, материалов)

Реализация  стратегии

Выбранная стратегия наполняется конкретным содержанием. Для этого разрабатывают функциональные стратегии, тактику их реализации, которая реализуется в виде программ стратегического плана, краткосрочных, среднесрочных, долгосрочных планов.

  Бюджетирование

Разрабатывают бюджет организации, которая является главным инструментом контроля деятельности организации.

  Мониторинг и корректировка  стратегического  плана

Разработанный план необходимо отслеживать на предмет  выполнения и в случае значительного  изменения внешних или внутренних факторов, корректировать его.

Для крупных  компаний, которые работают на нескольких рынках и выпускают разные группы продуктов, разрабатывают портфельные  стратегии (корпоративные). Для этого  все продукты делят на несколько  групп и располагают в определенном порядке. Для разработки портфельных стратегий используют Матрицу Бостонской Консультативной группы (БКГ). При этом по оси абсцисс откладывают относительную долю рынка в компании в сравнении с ведущими конкурентами. По оси ординат – темп роста рынка.

ГРАФИК

«Кошки» характеризуются низкой долей в быстрорастущей отрасли. Их нужно развивать путем финансирования и таким образом превращать в «Звезды» или сворачивать их производство.

«Звезды» характеризуются высокой долей в быстрорастущей отрасли. Приносят высокие доходы, но требуют существенных вложений в поддержание их конкурентных преимуществ.