Шпаргалка по "Менеджменту"

17)

Школа человеческих отношений (поведенческих  наук) (1930-1950); (1950-по настоящее время). Вклад:

1 Применение  приемов управления межличностными  отношениями для повышения степени  удовлетворенности и производительности.

2 применение  наук о человеческом поведении  к управлению и формированию  организацией, таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с потенциалом.

Направление человеческих отношений: Э. Мейо, М, П. Фоллет, Г. Мюнстерберг.

Э Майо (1880-1949)- социолог, являющийся профессором гамбургского университета. Основу концепций Мейо заложил хуторские эксперименты в ряде американских компаний. Задача экспериментов состояла в определении влияния труда работников ряда факторов: освещенность продолжительность.

Труду Мейо (1933) «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации» и (1945) «Социальные проблемы индустриальной цивилизации».

Выводы  после экспериментов:

1 человек  существо социальное. Ему необходимо  работать в группе.

2 руководители  должны ориентироваться на людей,  а не на производство.

3 В группах  необходима интеграция и создание соответствующего психологического климата.

М. П. Толлет (1868-1933) Она считала:

1для  успешного управления мене-р должен  отказаться от формального взаимодействия  с рабочими, быть лидером призванным  ими, а не опирающийся на  должностную власть.

2 Мен-р  должен исходить из ситуации  и управлять в соответствии  с тем, что диктует ситуация

3 Исследовать  категории власти, авторитет и  проблемы конфликтов.

С конца 50-х годов 20 в. Школа человеческих отношений трансформировалась в  школу поведенческих наук – бихевиоризм. Главным положением которой являлись не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук.

Представители: Д. Мак Грегор, К Арджирес, У. Оуги

Д. Мак Грегор (1906-1966) – концепция основана на 2-х теориях: ТЕОРИЯ X, ТЕОРИЯ Y. В соответствии с его ториями существовали 2 типа управления, отражающие 2 типа работников.

Теория  X:

1 обычный  человек не любит работать  и старается его избегать.

2 т.к.  человек не любить работать, его необходимо заставить и контролировать для достижения цели организации.

3 обычный  человек предпочитает, чтобы им  управляли, стараясь не брать  на себя ответственность, имеет  низкие амбиции и предпочитает  находится в безопасной ситуации.

Таким образом теория X воплощает авторитарный (жесткий ) стиль управления, характеризуется централизацией власти и жестким контролем.

Теория  Y:

1 для  человека работать также естественно,  как и отдыхать.

2 ответственность  и обязательства по отношениям к целям организации зависят от вознаграждений полученные за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является удовлетворение потребностей в самовыражении.

3 обычный  человек готов не только брать  н7а себя ответственность, но  и даже стремиться к этому.

Теория  Y представляет собой демократический стиль управления и предполагает делегирование полномочий, улучшений взаимоотношений в коллективе, учитывая мотивацию исполнений и психологические потребности.

В 80-гг. 20 в. У. Оуги выдвинул Теорию Z и Теорию А в которой предполагалось учет научных особенностей при управлении организацией. Теория Z (Японская модель управления):

1 долгосрочный  найм кадров

2 групповое  принятие решений

3 коллективная  ответственность

4 медленная  оценка кадров, их умеренное продвижение.

5 неформальный  контроль четкими и формализованными  методами.

6 всесторонняя  забота о работниках

7 неспециализированная  карьера.

Теория  А (американская модель):

1 краткосрочный  найм

2 индивидуальное  принятие решений

3 индивидуальная  ответственность

4 быстрое  должностное продвижение

5 специфический  путь повышения квалификации  и специализированная карьера

6 жесткий  формализованный контроль

7 внимание  к человека, как к исполнителю. 

18)

Школа науки управления (количественная школа) 1950 по настоящее время. Вклад:

1 углубленное  понимание сложных управленческих  проблем благодаря разработке  и применения модели

2 развитие  количественных методов в помощь  руководителям принимаемым решения  в сложных ситуациях.

3 применение  в процессе разработки управленческих решений экономико-математического моделирования, исследования операций и связанные с ними области знаний.

Представители: Р. Акофф, С. Бир.

В данной школе различают 2 основных направления:

1 рассмотрение  организации, как социальной системы  с использованием ситуационного, системного и процессного подходов.

2 исследование  проблем управления на основе  системного анализа включающих  применение материальных методов  и ЭВМ.

 

30)

Сущность  понятий: планир-е, стратегия, тактика, стратегич. и текущее планир-е. Отличие стратегич. и долгосроч. планир-я. Планир-е явл. одной из осн. ф-ий менедж-та. Оно бывает текущим и перспективным. Стратегия – это генер. программа действий организаций, устанавливающая приоритеты проблем, ресурсов и последовательность шагов для обеспечения осущ-я миссии и достиж-я стратегич. целей организации. Тактика – краткосроч. планы организ-ии. Стратегич. планир-е – повторяющийся процесс определения деления стратегич. целей развития организ-ии, разработки стратегии по достиж-ю поставл-х целей и распред-я необх-х для этого рес-ов. Тактич. (текущ.) планир-е – принятие решения о том, как д. б. распределены рес-сы организ-ии для достиж-я стратегич. целей. Разница между стратегич. и тактич. планир-ем – разница между целями и средствами. Процесс перспектив. планир-я деят-ти вкл. в себя долгосроч. и стратегич. планир-е. Долгосроч. планир-е основано на том, что построение планов осущ-ся от прошдого к будущему. При этом все прошлые закономер-ти и структур. хар-ки перенос-ся на будущее развитие. Отличием стратегич. планир-я явл. построение планов от будущего к настоящему. Важное место в нем отводится анализу перспектив организ-ии, задачей которого явл. выяснение тех тенденций, опасностей, к-ые способны изменить уже сложившиеся тенденции. 

31)

Общая хар-ка процесса стратегич. планир-я. Стратегич. планир-е – повторяющийся процесс определения деления стратегич. целей развития организ-ии, разработки стратегии по достиж-ю поставл-х целей и распред-я необх-х для этого рес-ов. Процесс стратег. планир-я можно представить в след. виде: 1) Миссия; 2) Цели организации; 3) Анализ внеш. среды; 4) Анализ сильных и слабых сторон организ-ии; 5) Анализ стратегич. альтернатив; 6) Выбор стратегии; 7) Управл-е реализацией стратегии; 8) Оценка стратегии. Процесс стратегич. планир-я достаточно сложен на практике, т. к. вследствие наличия обрат. связей между этапами работа над каждым из них может повторятся по неск-ко раз. Кроме того, сложность данного процесса опред-ся содержание каждого этапа, требующего проведения большого объема работ. 

Этапы процесса стратегич. планир-я.  

33)

1. Миссия – осн. общая цель организ-ии, четко выраженная причина ее существования. В качестве миссии не принято указ-ть получение прибыли, т. к. это может существ-но ограничить спектр рассматриваемых путей и направлений развития. Миссии, ориентированные только на получение прибыли не дают возм-ти отличить одну организ-ю от др. Миссия должна постоянно обновляться в соотв-ии с требованиями рынка, т. к. устаревшая миссия ослабляет позиции в конкурентной борьбе. При разработке миссии необходимо руководствоваться след. принципами: 1. Миссия д. б. сформулирована просто и четко, в удобной для восприятия своими сотрудниками и потребителями форме. 2. Миссия д. б. нацелена на удовлетворение потребностей, интересов и запросов потребителей. 3. Миссия должна содержать четкие сведения о выпускаемых товарах и их преимуществах.

 

32), 34)

2) Цели организ-ии выбир-ся для осущ-я ее миссии. Миссия образует фундамент для разраб-ки стратегии развития и установления ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам организ-ии: маркетинг, производство, финансы, персонал, менеджмент. Цели должны отвечать след. требованиям: 1 Достижимость и реалистичность целей. 2 Цели д. б. понятны для исполнителя. 3 д. б. измеримыми. 4 Должны иметь сроки исполнения. 5 Цель должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении. 6 Цель д. б. формулируема и формализуема. 7 Цели индивидов, групп, организ-ий в целом д. б. совместимы. 8 Эффективные цели д. б. возможными для проверки и корректировки. 9 Эффективность цели во многом опред-ся наличием системы обратной связи. Классиф-ию целей м. осущ-ть по след. признакам: 1) по степени важности для организ-ии: стратегич. и тактич. 2) по периоду времени, необходимому для реализ-ии целей: долгосроч., среднеср., краткоср. 3) по содержанию: технологич., экономич., производств., административ., маркетинговые, научно-технич., социальные. 4) по форме выражения цели: цели, характеризующие колич. показателями и качественными. На основе целей организ-я формирует задачи, к-ые д. б. решены в процессе их достижения. Для систематизации всего многообразия целей использ-ют «дерево целей»: Миссия, I – общие цели, II – специфич. цели, III – задачи исполнителям.  

35)

3) Анализ внеш среды организ-ии. Внеш. среда организ-ии играет осн. роль при формиров-ии стратегии, к-ая фактически явл. крупномасштабным планом взаимодействия организ-ии с внеш. средой. Анализ внеш. среды позволяет своевременно спрогнозир-ть появление угроз и возможностей разработать ситуационные планы на случай возник-я непредвиденных обстоятельств, а также разраб-ть стратегию, к-ая позволяет достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Анализ внеш. среды проводится по след. направлениям: экономич. факторы, политич., рыночные, технологич., фактор конкуренции, международные. 4) Анализ внутр. среды (сильных и слабых сторон). Этот анализ осущ-ся в след. областях: 1) кадры (управленч. персонал, квалификация сотрудников, кадровая политика). 2) организ-ия общего управления – организац. структура, престиж и имидж. 3) производство – стоимость сырья и его доступность, эффектив-ть мощностей и их загруженность, разработка инноваций. 3) маркетинг – ассортимент продукции, доля рынка, маркетинговые исследов-я. 4) финансы – возмож-ть получения долгоср. и краткоср. капиталов. На практике анализ внеш. и внутр. среды проводится совместно с исп-ем метода «SWOT». Он явл. широко признанным подходом, позволяющим произвести изучение внеш. и внутр. среды, установить связи между ними, к-ые м. б. использ-ны для формиров-я стратегии.  

36)

5) Анализ стратегич. альтернатив. Перед совр. организ-ми обычно стоит 4 осн. стратегич. альтернативы: 1 ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Данную стратегию применяют больш-во организ-ий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Для нее харак-но установл-е целей от достигнутого и корректировка их с учетом нынешней ситуации. Наиб. простой и наименее рискованный способ действий. 2 РОСТ. Данная стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Хаар-но: установл-е ежегод-го значит. превышения уровня развития над уровнем предыдущ. года. 3 СОКРАЩЕНИЕ. Хар-но: установл-е целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К ней прибегают в том случае, когда показатели деят-ти приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Сущ. неск-ко вариантов этой стратегии: ликвидация, «отсечение лишнего», сокращение и переориентация. 4 СТРАТЕГИЯ СОЧЕТАНИЯ (комбинированная стратегия). Ее придерж-ся организ-ии, к-ые активно функционируют в неск-их отраслях. Она создает в себе признаки как стратегии роста, так и сокращения. 6) Выбор стратегии. Целью явл. выбор стратегич. альтернативы, к-ая максимум повысит долгосроч. эффективность организ-ии. Прежде чем сделать выбор стратегии, необх-мо провести анализ стратегич. исходных позиций, к-ую можно осущ-ть при помощи БКГ (Бостанской консультац-ой группы). Матрица БКГ – это 2-х мерная матрица, в к-ой объект стратегич. планир-я располаг-ся по вертикали относит-но перспектив развития рынка, а по горизонтали относит-но собств. конкурентоспос-ти. Стратегич. выбор д. б. определенным и однозначным, на него могу влиять след. факторы: фактор времени, риск, промыш. стратегии, реакция на акционеров.