Самоменеджиент

        Работоспособность каждого человека подвержена определенным колебаниям, происходящим в рамках естественного ритма. Говорят обычно о «человеке  утра» или «жаворонке» и о «человеке  вечера»  или  «сове».  Пик работоспособности приходится  у них на разные периоды дня. Каждый   из   нас   может приспособиться  к этим колебаниям  своей работоспособности.   Необходимо изучать  свои  способности  и  использовать  эти  закономерности   в   своем распорядке дня.

        В жизни каждого человека присутствуют  и  воздействуют  три  различных

потоков энергии:

      - физический  ритм (влияет на  физическую силу  и на силу воли);

      - психический ритм (обуславливает  динамику  чувств,  настроения,

        творческих  сил);

      - интеллектуальный  ритм (влияет на умственные способности).

        Поскольку продолжительность отдельных периодов различна (23, 28  и  33

дня), у каждого человека всегда наблюдаются различные, постоянно меняющиеся комбинации характеристик физического, психологического  и  интеллектуального состояния.

        Учет  своего  индивидуального  биоритмического   состояния   позволяет

улучшить работоспособность, учитывая его при составлении  планов работы.

Метод Сократа. Неоценимый вклад в мировую цивилизацию внесли великие мыслители Древней Греции, среди которых не меркнет имя Сократа (469-399 гг. до н. э.) - учителя и гражданина, создателя знаменитой афинской школы философии и риторики. Основы учения Сократа, который принципиально ничего не писал, известны лишь из сочинений его многочисленных учеников: Платона, Аристиппа, Антисфена, Евклида и позже - Аристотеля. Платон так высоко чтил своего учителя, что вывел его главным персонажем всех своих философских диалогов. Исследуя проблемы человеческого общения, Сократ особое внимание уделял диалогу. Диалог развивается в непосредственном словесном контакте, в общении и является интерактивным поиском истины, искусством рассуждений и доказательств.

В современной риторике, в искусстве убеждать заслуженной  известностью пользуется один из способов ведения диалога, получивший название метода Сократа, который неоднократно демонстрировал свое мастерство ведения  диспутов, споров. Его метод ведения  диалога строился на блестящем умении так строить логическую цепь умозаключений, что его оппонент был вынужден соглашаться с каждым доводом  на любом этапе диалога, т. е. отвечать «да, да, да» на каждой позиции логического  построения Сократа. На этих диспутах Сократ, убедив своего оппонента, мог  шутя доказать правильность рассуждений  как своих, так и противоположной  стороны, хотя постоянно подчеркивал, что всякое умение, если оно не опирается  на справедливость и добродетель, является плутовством, а не мудростью.

Метод трех раундов. Искусство управления рекомендует еще один метод ведения диалога, точнее, способ убедить оппонента в правильности и разумности именно вашего предложения. Этот прием можно условно назвать методом трех раундов, так как модель ведения диалога чаще всего строится из трех частей (возможен и более сложный алгоритм этого метода). В первой части диалога (первый раунд) вы коротко излагаете суть проблемы или ситуации, соглашаясь с доводами вашего, скажем, руководителя и вызывая, таким образом, его положительные реакции (метод Сократа!). Во втором раунде вы даете несколько альтернативных вариантов решения проблемы, упомянув, в том числе и свой, желанный. И в третьем раунде, когда сам оппонент поймет, что ненавязчиво упомянутый вами вариант - лучший, нужно согласиться с ним.

Этот метод эффективен и в принципиально иных ситуациях - когда его применяет руководитель. Ему, скажем, необходимо добиться выполнения важных, но непопулярных в коллективе мероприятий. Можно провести совещание  с руководителями структурных подразделений, можно подготовить соответствующий приказ и обязать коллектив выполнять необходимые мероприятия, но скрытных оппозиционных настроений, а может быть, и прямой критики в свой адрес руководителю не избежать. Но можно пойти и иным путем: пригласить двух-трех ведущих специалистов, к мнению которых особенно прислушивается коллектив, и поручить им, опытным и уважаемым профессионалам (это подчеркивается особо!), в четко обозначенный срок подготовить вариант решения возникшей проблемы. Важно согласиться с оценками специалистов важности проблемы и предварительными вариантами ее решения. Собравшись вновь, выслушав и в основном одобрив предложения специалистов, ненавязчиво внести свои принципиальные коррективы (в этом случае второй раунд с производственной точки зрения особо сложен, но убедить двух-трех человек всегда проще, чем весь коллектив). И, наконец, третий раунд: проводится совещание, на котором возглавляющий группу специалист докладывает о разработанных мероприятиях и после обсуждения и критики руководитель соглашается с его мнением.

Метод «лягушка в  сметане». Жизнь не стоит на месте, окружающий мир находится в непрерывном диалектическом развитии. Общественный прогресс не имеет линейного характера, восходящая линия развития общества есть результат взаимодействия многообразных процессов, и среди них решающая роль целенаправленной деятельности людей. Все стороны жизни общества - от социально-производственной деятельности до семейных отношений - являются ареной непрекращающихся настойчивых поисков, импровизаций, случайностей, ошибок и находок, ведь человек обязан искать способы адаптации к изменяющейся среде. Иногда в ход жизни врывается непредвиденное и ломает привычные стереотипы: осложнения на работе, серьезная болезнь, трения в семье. Человек начинает искать выход из экстремальной ситуации, в тревоге мечется, старается вновь и вновь безуспешно следовать привычным методам, совершает новые ошибки или замирает в безысходной апатии. Такую ситуацию хорошо иллюстрирует известный эксперимент: в горизонтально лежащую бутылку поместили пчел и мух. Мудрые якобы пчелы стали настойчиво, до полного истощения биться о стекло в безнадежных поисках выхода, а глупые мухи хаотично метаться в бутылке и через несколько минут вырвались на свободу. В сложной, неординарной ситуации редко удается решить проблемы традиционными способами, нужно искать новые, нетривиальные методы, хотя и метод хаотичных проб и ошибок не всегда приводит к желанной цели.

Когда наступает кризисная  ситуация, то у людей часто возникает  ощущение обреченности, бессилия, у  них опускаются руки и парализуется воля. Иногда у человека прочно вырабатывается известный «эффект буриданова осла», когда бесконечные сомнения, нерешительность, неспособность сделать выбор  приводят к самым тяжелым психическим  травмам. В этом случае крах неминуем. Здесь уместно вспомнить притчу о двух лягушках, попавших в кувшин со сметаной. Одна из них, считая положение  безнадежным, прекратила борьбу и погибла. Другая продолжала бороться до конца, она пыталась выпрыгнуть из кувшина, отчаянно работала лапками, сбила из сметаны масло и в итоге  смогла выбраться на волю.

Делегирование полномочий. Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий, тот, кто принимает полномочия - принимает ответственность за них. Полномочия ограничены планами, правилами и устными распоряжениями. Линейные полномочия - право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Результатом линейных полномочий является цепь команд. Штабные (аппаратные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Делегирование эффективно при условии, если объем полномочий соответствует делегированной ответственности. Положительные факторы:

- делегирование освобождает руководителей от выполнения несвойственных рутинных операций, высвобождая время для решения более важных вопросов;

- является целенаправленной формой повышения квалификации и способа использования их квалификации и опыта;

- положительно влияет на мотивацию, это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности [6].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ  САМОМЕНЕДЖМЕНТА

  2.1.  Анализ использования рабочего времени

Чтобы правильно распределить время, необходимо точно знать, как  оно расходуется в действительности. Анализ использования времени поможет  выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого  рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что  вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие  факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.

Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета  времени - это ведение записей. Расходуемое  время можно учитывать по методикам, представленным в таблицах 1, 2.

Таблица 1

Анализ видов деятельности и расхода времени.

Вид деятельности	Интервал времени (от…до…)	Продолжительность

 

Таблица 2

Листок «дневных помех».

Помехи	Продолжительность	Пометки (причины)

 

Наиболее целесообразно  вести записи в процессе работы, т.к. делая это вечером, можно что-то упустить. Степень детализации записей  должна быть такой, чтобы можно было судить о важности и необходимости  каждого вида работ. Для получения  наиболее объективной картины делать записи нужно в течение недели (или дольше, если необходимо). Если бизнес является сезонным, то подобный анализ необходимо проводить с учетом времени года. В листке надо фиксировать не только внешние помехи, но и случаи, когда инициатором нарушения хода трудового дня был сам руководитель.

Сильные стороны использования  рабочего времени нужно выделить и применять в повседневной работе. Для слабых же сторон нужно выработать стратегию по преодолению их. Прежде всего, каждую работу нужно проанализировать с помощью следующих вопросов:

- была ли работа необходима? (если более 10 % рабочего времени было потрачено не на необходимую работу, это говорит о проблемах с делегированием и определением приоритетов)

- были ли оправданы затраты времени? (если более 10% рабочего времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и постараться учитывать их в будущей работе)

- было ли целесообразно выполнение работы? (если более 10% рабочего времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание планированию, организации, самореализации)

- был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? (если более 10% рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения которых определялся спонтанно, значит, существуют проблемы с планированием рабочего времени).

Определив критические моменты, вредные привычки, наиболее частые ошибки рабочего стиля, так называемые поглотители времени, нужно определить их причины и выработать меры по их устранению, наиболее подходящие для  данного бизнеса и конкретного руководителя [7].

2.2.  Реализация  и организация рабочего дня

Предполагает составление  распорядка дня и организация  трудового процесса в целях достижения поставленных целей. Организация своего рабочего дня должна соответствовать основному принципу: “Работа должна подчиняться мне, а не наоборот”. Существует 23 правила, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части дня и конца дня.

Правила начала дня:

1. начинать день с позитивным настроением;
2. начинайте работу по возможности в одно и то же время;
3. перепроверка плана дня, составленного накануне
4. вначале - ключевые задачи;
5. приступать без раскачки;
6. согласовать план дня с секретарём (он будет эффективнее работать и сможет оградить руководителя от ненужных помех);
7. утром заниматься сложными и важными делами, т.к. потом менеджер обычно бывает занят текущими делами;

 

Правила основной части дня:

 

8. хорошая подготовка работы;
9. влиять на фиксацию сроков в собственных интересах;
10. перепроверять все акции с точки зрения их необходимости;
11. отклонять дополнительно возникающие неотложные проблемы;
12. избегать незапланированных импульсивных действий;
13. своевременно делать паузы и соблюдать размеренный темп;
14. небольшие однородные задачи выполнять сериями (при этом только один раз проводится подготовка и в течение определенного времени руководитель занимается однородной деятельностью; благодаря непрерывности и концентрированности процесса достигается экономия времени);
15. рационально завершать начатое (отвлечение и последующее возвращение к работе требует некоторого времени, поэтому начатое дело нужно либо доводить до конца, либо прерывать в целесообразном месте)
16. использовать незапланированные временные промежутки для подготовительной или рутинной деятельности;
17. работать антициклично (т.е. в начале дня целесообразно заниматься важнейшими задачами, а в более беспокойный период - делами менее важными);
18. выкраивать спокойный час;
19. контролировать время и планы;