Руководство в организации

   Принцип очень часто встречается в самых разных областях. Например в том, что 20% людей обладают 80% капитала, или 80% пользователей посещают 20% сайтов, 20% покупателей/клиентов (постоянные покупатели/клиенты) приносят 80% прибыли. В этих утверждениях фундаментальными являются не приведённые числовые значения, а сам факт их существенного различия.

Важнейшие следствия закона Парето

                   Значимых факторов немного, а факторов тривиальных множество — лишь единичные действия приводят к важным результатам.

                   Бо́льшая часть усилий не даёт желаемых результатов.

                   То, что мы видим, не всегда соответствует действительности — всегда имеются скрытые факторы.

                   То, что мы рассчитываем получить в результате, как правило отличается от того, что мы получаем, — всегда действуют скрытые силы.

                   Обычно слишком сложно и утомительно разбираться в том, что происходит, а часто это и не нужно: необходимо лишь знать — работает ли Ваша идея или нет, и изменять её так, чтобы она заработала, а затем поддерживать ситуацию до тех пор, пока идея не перестанет работать.

                   Большинство удачных событий обусловлено действием небольшого числа высокопроизводительных сил; большинство неприятностей связано с действием небольшого числа высокодеструктивных сил.

                   Бо́льшая часть действий, групповых или индивидуальных, являет собой пустую трату времени. Они не дают ничего реального для достижения желаемого результата.

9 Стили лидерства

   Стиль лидерства (стиль руководства) [греч. stylos — букв. стержень для письма и англ. leader — ведущий, руководитель] — типичная для лидера (руководителя) система приемов воздействия на ведомых (подчиненных). Выделены три стиля лидерства: авторитарный (жесткие способы управления, пресечение чьей-либо инициативы и обсуждения принимаемых решений и т.п.), демократичный (коллегиальность, поощрение инициативы и т.п.) и анархичный (отказ от управления, устранение от руководства и т.п.).

   Варианты описания стилей лидерства: директивный, коллегиальный, либеральный и др. В отечественной социальной психологии показано, что стиль лидерства является предпосылкой и следствием уровня группового развития. Он зависит также от содержания совместной деятельности, которая лежит в основе межличностных отношений в группе. Типичным для групп высшего уровня развития является коллективистский стиль лидерства (руководства), предполагающий ответственность руководителя перед коллективом и сознательное подчинение руководителю, полновластие и самодеятельность трудового коллектива, адекватное возложение ответственности, максимальную демократичность во взаимоотношениях руководителя и подчиненных, способности руководителя к децентрации.

  В корпорациях принят авторитарный стиль лидерства — бюрократический централизм, характеризующийся, в частности, максимумом централизации и минимумом демократичности. При низкой социальной ценности факторов, обусловливающих отношения между членами группы, возможен также анархичный стиль лидерства в асоциальных ассоциациях.

10 Четыре системы Лайкерта

   Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства . Он рассчитывал, что эти четыре системы помогут классифицировать поведение руководителей.

   Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

   Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

   Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

   Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

   Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует. Взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения». Другие ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

11 Модель Врума-Йеттона

   Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Аналогично модели «путь — цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили.

   Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

   Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

   В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэфф) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Ркач) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения (Р0вяз), а также от степени срочности решения (Рвремя)- Предпосылкой модели является представление,что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

                          Рэфф = Ркач + Робяз —Рвремя.

   Полная критериальная основа «общей эффективности решения»

(Оэфф) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»:

                        Оэфф = Рэфф - Стоимость + Развитие.

   В приведенной формуле показатель «стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

   Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо.Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями.

   Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая.Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения.

12 Список используемой литературы:

1.       Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.,1994

2.       Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: Дело, 2003

3.       Глухов В.В. Менеджмент. М.: Знание, 2003

4.       Воронина Л.И. Основи бізнесу та підприємництво.: ЄУ-ФІМБ, 2001

5.       Виханский О. Менеджмент. М. Гардарика, 2003

6.       Завадський Й.С. Менеджмент. Т.2. К.: ЄУ-ФІМБ, 2002

7.       Палеха Ю.І. Менеджмент для початківців. Навчальний посібник. К.:ЄУ, 2001