Руководство в организации

   Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

   Демократический стиль – это когда, менеджер имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

   Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

   Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

5 Внимание к человеку и внимание к производству

   Американские исследователи Р. Блейк и Д. Мутон предложили рассматривать любую управленческую деятельность в двух "измерениях" - внимания к производству и заботы о людях (внимания к человеку).

   Внимание к производству предполагает отношение руководителя к широкому кругу производственных вопросов, касающихся эффективности принимаемых решений, подбора кадров, организации людей и производственного процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т.д. Забота о людях подразумевает степень личного участия работников в процессе достижения целей, поддержание их самоуважения, развитие ответственности, создание хороших условии труда и благоприятных межличностных отношений. Высокие показатели по обоим параметрам являются признаком эффективного управления. Как видно, эта концепция фактически вытекает из теории К. Левина, тем не менее, вводит новые критерии эффективного управления (как сочетание высоких показателей по обоим измерениям). Однако этот критерий имеет в сущности лишь теоретический характер. В реальной управленческой деятельности едва ли возможно сочетание максимального внимания к производству с максимальным вниманием к людям.

6 Ситуационное руководство.

   Ситуационное Руководство является универсальной методикой управления, которая отвечает на вопросы : Как установить конструктивный диалог? Как мотивировать? Как развивать? Как добиться от каждого высоких результатов?

Она была разработана в 1985 году в США. Методика хорошо зарекомендовала себя на практике.

   Большинство теорий руководства подразумевают стремление менеджера влиять на ситуацию и изменять ее. Ситуационное руководство позволяет менеджеру анализировать ситуацию и использовать ее в интересах бизнеса. Навыки влияния и использования ситуации одинаково важны, но второй применять значительно проще, особенно при наличии технологии анализа. Модель Ситуационного Руководства является технологией оперативного анализа  управленческой ситуации. Она дает менеджеру возможность сопоставлять производственные задачи с готовностью сотрудников к их выполнению, и, исходя из полученного результата, выбирать оптимальный стиль руководства.                                                            Внедрение Модели Ситуационного руководства ведет к повышению эффективности работы сотрудников и созданию позитивной рабочей атмосферы.

Эволюция теории управления, прошла несколько этапов. Модель Ситуационного Лидерства является итогом более чем тридцатилетних исследований в этой области. Идея модели проста и проверена временем. В основе лежат два принципа: приоритет на постановку задачи и достижение результата и на поддержание необходимой мотивации сотрудников.

    Основываясь на этих двух принципах, каждый руководитель в зависимости от степени готовности подчиненного к выполнению поставленной задачи и определяет стиль управления наиболее эффективный в данной ситуации.

    Модель Ситуационного Лидерства, при правильном применении, позволяет эффективно управлять основным ресурсом компании, человеческим.

7 Техника руководства

   Понятие техники руководства объединяет ряд взаимосвязанных и основополагающих параметров руководства, которые задают границы и определяют общие стандарты деятельности руководителя и, соответственно, подчиненных. Руководитель имеет возможность в пределах конкретной техники варьировать тот или иной стиль (например, быть в большей или меньшей степени кооперативным), т.е. речь идет о, так сказать, свободном пространстве, которое ему предоставляется для его управленческой деятельности.

   Нередко вместо понятия «техника руководства» используются такие категории, как «принципы руководства», «концепции руководства», «техника менеджмента», «принципы менеджмента», «концепции менеджмента». В литературе выделяются достаточно разнообразные техники руководства, которые, однако, представляют собой в основном лишь различные варианты следующих основополагающих видов техники руководства: рамочного управления; управления с помощью делегирования.

Рамочное управление

   Техника рамочного управления исходит из того, что у руководящих кадров нет ни возможности, ни необходимости самим все знать, видеть и определять, а также из того, что не все процессы на предприятии имеют одинаковое значение и требуют равного внимания со стороны руководства. Вследствие этого процесс управления людьми должен быть упрощен до такой степени, чтобы менеджер мог сосредоточиться на решении наиболее важных вопросов, требующих его вмешательства. Это предполагает постоянный контроль руководителя за ходом дел в организации и готовность вмешаться в экстренных случаях. В центре рамочного управления стоят вопросы контроля и принятия решений.

   Рамочное управление — это техника руководства, при которой сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Если трудовая операция представляет собой особую важность и(или) отклоняется от установленных норм, то сотрудник должен обратиться к начальнику, который в таких случаях, т.е. в исключительных ситуациях, вмешивается в процесс принятия решений.

   Для осуществления рамочного управления в организации должны существовать определенные предпосылки, а именно:

                   делегирование задач сотрудникам;

                   определение границ, в которых сотрудники могут действовать по своему усмотрению;

                   определение исключительных случаев;

                   создание надлежащей информационной системы;

                   определение способа и характера вмешательства руководителя.

   Рамочное управление имеет ряд достоинств, к числу которых относятся прежде всего следующие: 1) освобождение руководителя от рутинных занятий; 2) создание для сотрудников возможности действовать самостоятельно в определенных границах; 3) повышение уровня организованности и улучшение коммуникаций на предприятии.

   Главные недостатки рамочной техники руководства таковы: 1) ее распространенность только на часть проблем руководства, что может рассматриваться и руководителем, и подчиненными как ее недостаточность и т.п.; 2) трудности, связанные с разграничением сфер и формированием терпимости в спорных ситуациях; 3) возможная демотивация сотрудников из-за ограничения их полномочий решением рутинных задач.

   Рамочное управление базируется на общих правилах, которые могут быть использованы главным образом в крупных организациях. Наиболее эффективным оно бывает лишь тогда, когда выступает интегрированной составной частью всей системы управления широко использующей принципы разграничения целевых заданий и делегирования компетенций и ответственности. Эти принципы — необходимые компоненты кооперативного стиля руководства.

Управление посредством делегирования

   Развитием свойственных рамочному управлению принципов разграничения компетенций и обязанностей является управление посредством делегирования. Такое управление представляет собой особую технику руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их.

В принципе делегирование в организации может распространяться на любые задачи. Однако в реальности администрация, как правило, отказывается от делегирования типичных функций руководства, а также важных задач с далеко идущими последствиями. При управлении посредством делегирования начальник максимально разгружается, а подчиненным предоставляется возможность развивать собственную инициативу, трудовую мотивацию и готовность брать на себя ответственность. В случае использования этой техники сотрудникам необходимо разъяснять характер и способы принятия решений, за которые они несут ответственность.

   Для эффективного использования управления посредством делегирования необходимы следующие предпосылки:

                   делегирование сотрудникам задач;

                   делегирование сотрудникам компетенций;

                   делегирование сотрудникам ответственности за свои действия;

                   исключение возможности отказа от компетенций, их возвращения руководству или дальнейшего делегирования (передачи) их сотрудником другим работникам;

                   определение случаев вмешательства руководителя;

                   исключение вмешательства руководителя при правильном способе действий сотрудников;

                   подготовка руководителя к вмешательству при ошибках, а также в чрезвычайных обстоятельствах;

                   взятие на себя руководителем общей ответственности;

                   создание надлежащей информационной системы.

   Управление через делегирование имеет ряд достоинств, среди них:

                   разгрузка руководителя;

                   создание возможности для быстрых компетентных решений;

                   повышение производственной отдачи сотрудников вследствие расширения их компетенции и возложения на них ответственности за их действия;

                   развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

   В качестве недостатков этой техники руководства можно назвать следующие:

                   стремление руководителей делегировать как можно меньше интересных задач;

                   возможность укрепления иерархии и ослабление вертикальной интеграции вследствие жесткого разграничения различных уровней руководства и исполнения;

                   пренебрежение горизонтальными иерархическими отношениями, ослабление горизонтальной интеграции — взаимодействия сотрудников одного уровня;

   Для повышения эффективности управления посредством делегирования целесообразно реализовывать эту технику руководства выборочно, а также использовать коллективные формы организации труда, усиливающие горизонтальную кооперацию и интеграцию. Не следует применять данную технику тотально, ко всем управленческим уровням и к каждому сотруднику.

Управление посредством делегирования является важным компонентом следующей, достаточно широко распространенной техники руководства — управления по целям.

8 Принцип Парето

   Это общеэкономический принцип распределения в рыночном хозяйстве созданных благ, согласно которому все общество выигрывает, если каждый отдельный член общества, принося пользу себе, не снижает пользы для всего общества.

   Закон Парето, или Принцип Парето, или принцип 20/80 — эмпирическое правило, введённое социологом Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата». Может использоваться как базовый принцип для оптимизации какой-либо деятельности: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, причём дальнейшие улучшения не всегда оправданы.

История

   Этот универсальный принцип, сформулированный итальянским экономистом и социологом Вильфредо Парето в 1897, позднее исследовал англичанин Ричард Кох. Он расширил наблюдения Парето, первоначально касавшиеся исключительно экономических и социологических вопросов, и вывел ряд следствий принципа, которые сейчас нередко употребляются как самостоятельные эмпирические правила.