Руководство и лидерство

В более поздних подходах к проблеме Р., начиная с Э. Мэйо, В. Диксона, Ф.  Ротлисбергера (концепция  «Y»), наряду с формальными признаются и широко используются и неформальные модели регуляции человеческого поведения существенно расширяется сфера незапрограммированной и самопрограммируемой активности подчиненных; сужается сфера внешнего контроля, поощряется инициатива работников; активно используются формы опосредованного руководства, когда руководитель стремится косвенно воздействовать на работников через мотивационные сферы и механизмы саморегуляции. Большое внимание уделяется проблемам неформального авторитета и неформального лидерства.

Основная функция руководителя (особенно низшего и среднего звена) - создание условий для развития работников: стимулирование мотивации, творческой активности, всемерное использование их способностей (Г. Саймон, Р. Лайкерт, К. Арджирис, Э. Шейн и др.).

1. Практикум по теории  управления под ред. Васильева, Парахиной,

Ушвицкого 2009 2-е изд – 304 с

2.1  КЛАССИФИКАЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

 

В современной теории организации руководители классифицируются:

по функциональной принадлежности - на линейных и функциональных руководителей. Линейные руководители возглавляют  подразделения, занятые выпуском продукции или оказанием услуг. В производственной организации это мастер, начальник цеха, директор, в магазине - заведующий отделом или секцией и т. д. Функциональные руководители отвечают за деятельность подразделений, состоящих из узких специалистов - профессионалов, обеспечивающих работу организации и ее основных подразделений (бухгалтеры, экономисты, специалисты по кадрам, финансам, мар­кетингу и др.);

по уровню властных полномочий - на руководителей высшего, среднего и низшего звена, что определяет различие в осуществляемой ими управленческой деятельности (стратегической, координационной, оперативной). Каждый руководитель наделяется властью и формальным авторитетом: формальным правом отдавать распоряжения и требовать их исполнения, программировать и корректировать деятельность и поведение подчиненных, а также определенными средствами контроля и санкциями. В современных организациях права, властные полномочия, средства контроля и подчиненность обычно определяются в соответствии с нормативными документами. В этих документах также обозначаются сфера контроля, границы компетенции, санкции за неподчинение приказу, правила, регламентирующие деятельность руководителя.

Следовательно, в современной  теории организации и управления различают прямое (при помощи приказов, распоряжений, санкций за отклонения от программы, внешнего контроля за соблюдением предписаний) и опосредованное (апеллирующее к использованию механизмов мотивации работников и контроля за результатом) руководство.  Существует два подхода к пониманию специфики деятельности руководителей высшего, среднего и низшего звена. В первом подходе - универсалистском - определяются общие черты деятельности, характерные для руководителя любого уровня, например универсальные управленческие функции и специальные качества (А. Файоль).

Другой версией универсалистского  подхода является ролевая модель руководителя, например известная модель руководства, предложенная Г. Минцбергом, в которой деятельность руководителя представлена как дискретная (прерывистая). Г. Минцберг связывает ее с выполнением разно­родных социальных ролей. Он выделяет три блока, включающих 10 ролей руководителя в организации; межличностные роли (собственно руководитель, лидер, посредник); информационные роли (получатель информации, распространитель информации, представитель организации во внешней среде); роли, выполняемые им в связи с принятием решений (инициатор изменений, устранитель проблемы, возникшей вне сферы его контроля, распределитель ресурсов, лицо, ведущее переговоры в процессе распределения ресурсов). В этой модели руководитель наделяется относительной свободой в выборе и интерпретации указанных ролей¹.

Во втором подходе  отрицается возможность определения  и описания общих черт руководителя и подчеркивается специфика требований и средств деятельности в зависимости от уровня, который он занимает в иерархии организации. Хотя элементы этого подхода просматриваются еще в работах А. Файоля, серьезная постановка проблемы и ее проработка восходят к работам Т. Парсонса. Он и его последователи выделяют, как правило, три принципиально различных уровня организационно-управленческой деятельности и, следовательно, три типа руководства: институциональный; собственно управленческий; технический.

Близка к парсоновской логике различения деятельности руководителя позиция сторонников ситуационного  подхода. Признавая взаимодействие

1. А.К. Тихонов Статья: Лидерство Журнал Вестник НЛП № 25.  с. 16

 руководителя с  внешней средой, они подчеркивают  различие этой функции для руководства на высшем уровне - стратегическом (открытый сектор системы), среднем - координационном (частично открытый сектор системы) и низшем - оперативном уровне управления (закрытый сектор системы).

М. Вудкок, Д. Френсис, рассматривая качества руководителя, необходимые ему для успешной работы, результативного управления рабочей группой, выделили типичные слабые и высокие навыки руководства. При этом руководителем должна осознаваться важность развития навыков эффективного руководства.

Слабые навыки руководства	Высокие навыки руководства
не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения  подчиненных;	принимает во внимание поведение  подчиненных;
избегает действий, связанных  с наказанием;	устанавливает дисциплину, если это требуется;
следует устаревшему  стилю руководства;	приспосабливает стиль  руководства к переменам;
не имеет представления  о воздействиях, влияющих на осуществление  им своей роли;	понимает, что воздействует на выполнение им своей роли;
вызывает отрицательное отношение окружающих;	развивает добрые отношения  с окружающими;
не стремится к ясности;	дает четкие указания;
пускает работу подчиненных на самотек;	регулярно анализирует  работу подчиненных;
недостаточно системно подходит к анализу работы;	поощряет наилучшие  примеры;
мало делегирует полномочия;	системно подходит к  анализу работы;
обладает излишне негативным стилем;	квалифицированно передает полномочия;
пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных;	избегает слишком частого применения негативного подкрепления;
пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных;	создает позитивную обратную связь;
часто не справляется  с «трудными» людьми;	устанавливает приемлемые отношения с «трудными» людьми;
не защищает собственную  группу;	защищает свою группу, если возникает угроза
терпит минимальный  вклад в работу;	ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников;
не способен установить критерий успеха.	устанавливает критерии успеха.

 

Тесно связаны с изучением феномена руководства также многочисленные исследования стилей руководства в организации, в которых основное внимание обращается на индивидуальные особенности или типические черты поведения руководителей, и исследования феномена лидерства¹.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 www.klerk.ru/boss/?49031 Новые признаки лидерства (статья). Эрик

Хеллманн (Eric Hellmann)  

 

Глава 3. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПОНЯТИЙ ЛИДЕР И РУКОВОДИТЕЛЬ

 

Существует различие между формальным лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации и естественным лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами. (см.Таблица 3.1)

Лидерство — это психологическая  характеристика поведения отдельных  членов группы, а руководство — это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей  и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к  новому, пройти этап изменений.

Руководители имеют  тенденцию занимать пассивную позицию  по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Официально назначенный  руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.

Кроме того, поведение  формального руководителя зависит  от того, стремится ли он продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и  особенно не стремится к продвижению. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые  подчиненные играют в запрограммированной  цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит оттого, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя  их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они  пытаются сузить набор путей решения  проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Принято различать понятия  лидера и руководителя как соответственно неформального и формального  лидера. Процесс влияния через  способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации.

Формальный лидер имеет  поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и  обычно действует в отведенной ему  конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих  способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Заключение

Если переносить теории лидерства в сферу бизнеса, то, вообще говоря, лидер не всегда является руководителем и наоборот. Руководитель — это часто формальная должность, выполняющая контролирующие и координирующие функции, а лидерство — это, скорее, психологический феномен. Хорошо, когда руководитель занимает лидирующую позицию и является вдохновителем и мотиватором коллектива, за которым хочется идти к достижению новых целей и взятию новых высот. Но часто это не так.

Руководитель занимает исключительно менеджерскую позицию, в то время как лидером в  коллективе является совершено другой человек.

Так почему же руководителю полезно быть лидером? Ну, во-первых, лидер является авторитетом в коллективе, а, следовательно, он затрачивает значительно меньше усилий для управления и делегирования. Лидеру доверяют и его примеру следуют. Значит, большая часть внутренней информации в коллективе проходит через него, а следовательно, у него значительно больше обратной связи. Он знает о том, что происходит в коллективе, и с большей вероятностью может предусмотреть различные ситуации и заранее спрогнозировать их решение.

В заключении хочу добавить, что лидерство нельзя привнести  распоряжением свыше. Желательно, чтобы руководитель организации сочетал в себе не только административные, но и лидерские качества, умел находить подход к своим подчиненным. Лидеров надо либо привлекать со стороны, либо создать такие условия в организации, которые позволят таким людям проявить себя.

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Г. Бураканова Статья: Стиль руководителя и эффективность управления» http://www.cfin.ru/management/people/style_and_effect.shtml
2. E. Аронсон, T.Д. Вилсон, Р.М. Акерт. Статья: Основы лидерства Лидерство. Психология лидерства
3. Основы лидерства Лидерство. Психология лидерства. Статья.

 http://www.psylive.ru/articles/5711_osnovi-liderstva-liderstvo-psihologiya-liderstva.aspx

4. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2008. — 528 стр.
5. А.К. Тихонов Статья: Лидерство Журнал Вестник НЛП № 25.
6. Менеджмент организации . Учебное пособие . ред. В.Е. Ланкина.
7. Таганрог: ТРТУ. Изд-во ТРТУ, 2009. - 304 стр.
8. Новые признаки лидерства (статья). Эрик Хеллманн (Eric Hellmann), управляющий директор компании Falconbury, руководитель программы Fast-Track MBA    http://www.klerk.ru/boss/articles/49031/
9. Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2008. - 298 стр.  
10. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. Руководство и лидерство.  http://college.ru/economics/part2/25.htm
11. Практикум по теории управления под ред. Васильева, Парахиной, Ушвицкого 2009, 2-е изд – 304 стр.
12. Блондель Ж.. Политическое лидерство. - М., 2007
13. Вебер М.. Харизматическое господство/ Социологические исследования, 2008, № 5
14. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 504 стр.. 
15. Имидж лидера : психологическое пособие для политиков. - М., 1994
16. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель. - М., 2008
17. Штукина Т.А. К новому измерению политического лидерства. - Кентавр, 2008
18. Херманн М.Г. Составные части лидерства. - М., 2007 – 13 стр.
19. http://marketing-magazine.ps1.su/ (журнал «Маркетинг-менеджмент»);
20. http://www.ecsocman.edu.ru/ (федеральный образовательный портал «Экономика, социология, менеджмент»);
21. Г.Я. Гольдштейн. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. 132 стр.
22. Пирогов А.И. Политическая психология: Учебное пособие для вузов. - М.: Академический Проект.-2005.- 368 стр.