Руководство и лидерство

Существует несколько  теорий лидерства, фокусирующих внимание одновременно на личных свойствах лидера и на ситуации, в которой он действует. Наиболее известная  — это ситуационная теория лидерства (contingency theory of leadership) Фреда Фидлера (Fiedler). Ситуационная теория лидерства утверждает, что эффективность лидера зависит как от того, насколько данный лидер ориентирован на задачу или на отношения, так и от того, в какой степени лидер контролирует группу и реализует свое влияние на нее. Предположение Фидлера состоит в том, что лидеров можно разделить на два больших типа. Представители первого ориентированы главным образом на задачу, второго — на взаимоотношения. Лидер, ориентированный на задачу (task-oriented leader), больше обеспокоен тем, чтобы работа была сделана как следует¹. Взаимоотношения и чувства работников его не интересуют. Потенциальные преимущества такого стиля — это скорость принятия решений, подчиненных общей цели, суровый контроль над

1 . Основы менеджмента. Руководство и лидерство

подчиненными. Лидер, ориентированный  на взаимоотношения (relationship-oriented leader), в первую очередь интересуется тем, какие чувства и взаимоотношения  возникают в среде работников.  Он стремится повысить эффективность труда путем улучшения человеческих отношений: поощряет взаимопомощь, позволяет подчиненным принимать участие в выработке важных решений, учитывает настроение и потребности работников и т.д. Разумется, Позднее было установлено, что стиль некоторых руководителей, может быть, ориентироваться одновременно и на работу, и на человека.

Фидлер утверждал, что  ни один из этих двух типов лидера не является более эффективным, чем  другой. Все зависит от обстоятельств  и от характера ситуации, а именно от того, какова степень контроля лидера и его влияния среди членов группы. Это краеугольный камень его ситуационной теории. В ситуации «высокого контроля» у лидера прекрасные межличностные отношения с подчиненными, его положение в группе беспрекословно признается как влиятельное и главенствующее, а работа, которую выполняет группа, хорошо структурирована и четко определена. В ситуации «низкого контроля» имеет место обратное — у лидера плохие взаимоотношения с подчиненными, и работа, которую должна выполнить группа, определена неясно.

Лидеры, ориентированные  на задачу, наиболее эффективны в ситуациях  либо с очень высоким, либо с очень  низким контролем. В случае очень  высокого контроля люди довольны и  счастливы, все идет гладко, и нет  нужды беспокоиться о чувствах подчиненных или их взаимоотношениях. Это тот случай, когда «у руководителя  в руках большая дубина, но ее все любят». Здесь лидер, сконцентрировавшийся только на выполнение задачи, добивается наилучших результатов. Когда контроль ситуации очень низок, лидеру, ориентированному на задачу, лучше удается организовать ситуацию.

Используя свои полномочия, он с помощью приказов и дисциплинарных взысканий может внести хоть какой-то порядок в запутанную и неопределенную рабочую обстановку. Это случай прямого принуждения: «Большую дубину в руках руководителя никто не любит, но все ей подчиняются». Однако необходимо учитывать, что ориентация на задачу и диктаторство (или оскорбление подчиненных) — это не одно и то же.

В ситуациях средней  степени контроля самыми эффективными являются лидеры, ориентированные на взаимоотношения. В этом случае все шестеренки рабочего механизма вращаются довольно гладко, но все же требуется уделять некоторое внимание «неполадкам», возникающим из-за плохих взаимоотношений и оскорбленных чувств. Лидер, способный сгладить эти шероховатости, действует в такой ситуации наиболее успешно¹.

Ситуационная теория прошла проверку на многочисленных группах  лидеров: от президентов транснациональных  корпораций до армейских командиров. Результаты всех этих исследований, как правило, соответствуют предположениям Фидлера.

Когда мы обсуждали характеристики лидеров, ориентированных на задачу и ориентированных на взаимоотношения, не напомнило ли это вам что-нибудь? Признайтесь честно: не показалось ли вам, что лидеры-мужчины более склонны ориентироваться на задачу, а лидеры-женщины — на отношения? Если это так, то вы далеко не одиноки: гендерные (т.е. полоролевые) стереотипы относительно лидерского стиля мужчин и женщин распространены очень широко. Считается, что женщины больше думают о чувствах своих сотрудников, обладают лучшими навыками общения и поэтому более ориентированы на отношения. Мужчин же часто рассматривают как жестких, авторитарных лидеров макиавеллиевского типа, которые не особенно обращают внимание на чувства своих подчиненных и намного меньше беспокоятся об их взаимоотношениях. Соответствуют ли такие гендерные стереотипы действительности?

1. Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2008. –

298 с  

Психологи изучили сотни научных исследований в поисках ответа на вопрос, чем лидерский стиль женщин отличается от лидерского стиля мужчин. Они обнаружили, что действительно, как и принято считать, женщины обычно практикуют более демократичную манеру руководства, чем мужчины. Возможно, это происходит потому, что женщины обладают лучшими навыками общения. Это позволяет им при принятии решений использовать способности членов группы и, если нужно, вежливо отвергать их советы.

Значит ли это, что  женщины — лучшие руководители, чем мужчины? Как мы можем предположить исходя из ситуационной теории лидерства, это зависит от характера ситуации. Женщины обычно являются лучшими лидерами (как по объективным показателям их работы, так и по оценкам сослуживцев) в тех сферах деятельности, где особенно важны навыки общения, например в сфере образования. Мужчины обычно бывают более успешными лидерами там, где требуется способность решительно отдавать приказы и осуществлять контроль, например в армии¹.

Прежде чем сделать  далеко идущие выводы из этих данных, мы должны учесть некоторые дополнительные факторы. Во-первых, найденные различия не так уж велики. Есть много женщин, вполне способных усвоить «маскулинный» (мужской) стиль руководства, особенно если характер работы этого требует. И есть много мужчин, обладающих не меньшими навыками общения, чем женщины. Кроме того, при любом исследовании лидерской эффективности возникает следующая проблема: отражают ли собранные данные действительно существующие различия или только распространенные стереотипы относительно лидерства? Если, например, женщину характеризуют как менее эффективного лидера, чем мужчину, происходит ли это потому, что она действительно худший руководитель или

потому, что ее сослуживцы используют другую шкалу для оценки ее

1. Менеджмент организации . Учебное пособие . ред. В.Е. Ланкина.

Таганрог: ТРТУ. Изд-во ТРТУ, 2009. - 304 с

 

действий?

Старая мудрость говорит, что из-за половой дискриминации  женщина должна быть «в два раза лучше, чем мужчина», чтобы преуспеть. К сожалению, различия в оценке деятельности лидеров мужчин и женщин существуют на самом деле. Если женщина практикует стереотипный «маскулинный» стиль руководства, если она типичный «босс» и ориентирована на задачу, ее оценивают более негативно, чем руководителя-мужчину с таким же стилем. Это проявляется особенно ярко в случаях, когда оценки делают мужчины. Психологи Дор Батлер и Флоренс Гейс (Butler & Geis) просили своих ассистентов, девушек и юношей, сыграть роль лидера в группе студентов, обсуждающих проблему из области бизнеса. Лидеры — и юноши, и девушки — были настойчивы, но дружелюбны и решительно брали дискуссию в свои руки. Как остальные члены группы реагировали на такого лидера? Результаты оказались неутешительными для женщин. Когда мужчина утверждался во главе группы и действовал настойчиво, другие члены группы реагировали благосклонно. Если же подобным образом действовала женщина, то члены группы, особенно мужчины, реагировали гораздо более негативно. Получается, что мужчины чувствуют себя очень неуютно, если женщина использует тот же руководящий стиль, какой обычно позволяют себе мужчины.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. РУКОВОДСТВО

 

РУКОВОДСТВО - одно из центральных  понятий в теории организации  и управления, которое может быть определено: либо как персонифицированная  деятельность должностного лица в организации, связанная с непосредственным управлением персоналом (деятельность по управлению человеческими ресурсами в организации); либо как проявление лидерства в системе формальных отношений; либо как тип организационного поведения, обусловленный определенным должностным статусом и предусматривающий властные полномочия. В ряде зарубежных теорий (Э. Воутилайнен, Й. Ниссенен, П. Поренне, Т. Санталайнен) выделение руководства в особый вид управленческой деятельности связывается с его принципиальным разделением на управление деятельностью (главная составляющая деятельности менеджеров) и управление людьми (руководство).

Под руководством часто понимаются также отношения между людьми, возникающие в процессе и по поводу управления. Следовательно, оборотной стороной отношений руководства являются отношения подчинения. Отношения персонифицируются в деятельности руководителей - должностных лиц, наделенных определенным формальным статусом и отвечающих за деятельность организации или ее подразделений. Они носят универсальный характер, поскольку в иерархии формальной организации каждый руководитель выступает подчиненным по отношению к вышестоящему должностному лицу. Однако возникает проблема признания власти и полномочий подчиненными. В связи с этим особую роль приобретает исследование природы власти, легитимности власти и авторитета

Феномен руководства, как особого направления деятельности исследовали представители классической школы управления. Так, А. Файоль, рассматривая руководство как деятельность по управлению людьми, связывал его прежде всего с выделенной им административной сферой управления. В его концепции, с одной стороны, руководство трактуется как универсальный феномен, присутствующий во всех сферах деятельности и на всех уровнях организации, а с другой - указывается на различие его содержания в разных сферах и на разных уровнях управления.

Хотя деятельность по управлению людьми, по мнению А. Файоля, присутствует в работе как линейных, так и функциональных служб управления, особенно ярко феномен руководства проявляется в деятельности линейных и высших руководителей. На низших и средних уровнях административно-управленческой иерархии, деятельность руководителя, включает помимо административного и другие технические компоненты: инженерный (технико-технологический), финансовый, коммерческий и др.   Однако по мере роста его административного статуса, роль и доля административного компонента возрастает, а технических снижается.

Деятельность высшего  руководителя рассматривается А. Файолем как чисто административная. Она связывается с подбором и подготовкой персонала, распределением работ, программированием исполнительской деятельности, контролем за деятельностью людей, занимающихся организацией разнородной работы. Высший руководитель - это администратор в чистом виде, поэтому требования, предъявляемые к нему, противоположны требованиям к узкому профессионалу - функциональному специалисту (прежде всего инженеру).

Содержание административной деятельности А.Файоль сводил к универсальным управленческим функциям: предвидение, организация, распорядительство, координация, контроль элементы. Для осуществления такой деятельности требуются специальные подготовка (не инженерная) и качества администратора (моральные и волевые качества, широкий кругозор, умение работать с людьми, способность к планированию, здоровье и др.).

 

В соответствии с положениями  классической школы отношения руководства и подчинения сводятся к деловым и должны строиться на принципах максимальной формализации и строгой иерархии. Права руководителя полностью определяются его официальным статусом, а власть - формальным авторитетом (А. Файоль, М. Вебер). Диапазон власти руководителя и объем его полномочий устанавливаются по нормативным документам (М. Вебер). Власть рассматривается как результат делегирования полномочий сверху (А. Файоль, Л. Урвик). Деятельность руководителя, как и подчиненного, ограничивается правилами и по возможности формализована (М. Вебер) и стандартизирована (Ф. Тейлор, М. Вебер). Содержание деятельности руководителя связывается с монополизацией всех интеллектуальных функций, тотальным программированием (М. Файоль, Ф. Тейлор) и постоянным контролем за деятельностью подчиненных, как за процессом, так и за результатами (Ф. Тейлор). В этой модели рядовой работник дистанцирован от руководителя, а идеальный подчиненный - исполнительный работник, четко выполняющий заданную программу. Такой взгляд на руководство отражается в ряде принципов, сформулированных классической школой¹.

Противоположный взгляд на деятельность руководителя высказали сторонники теории человеческих отношений (Э. Мэйо, Д. МакГрегор, Р. Лайкерт и др.), в которой основная функция руководителя (особенно младшего управленческого персонала) связывается в основном с налаживанием социальных отношений в коллективе, созданием условий для развития работников, проявлением их инициативы и лояльности. Отношения руководства и подчинения ориентированы на использование неформальных механизмов регуляции. Сфера программирования и контроля за деятельностью подчиненных со стороны руководителя существенно сокращается. Идеальным работником считается тот, кто проявляет

1 Кнорринг В. И. .Теория, практика и искусство управления .Учебник

 (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2008. — 528 с

 

инициативу, квалифицирован, самоорганизован и самопрограммирован.

Т. о., в ранних моделях  организации и управления разделение работников организации на руководителей  и подчиненных абсолютизируется, степень автономии и незапрограммированной  активности подчиненных сводится к  минимуму, контроль за их деятельностью носит исключительно внешний и тотальный характер, руководители выполняют все программирующие, контрольные и интеллектуальные функции¹. В качестве главных средств контроля и регуляции поведения работников, находящихся в подчинении руководителей, преобладают формальные средства регуляции и формы прямого контроля за процессом. Деятельность руководителей четко регламентируется правилами. Такая точка зрения на роль руководителей является элементом взглядов на управление, обозначенных в управленческой литературе как концепция «X» (Д. МакГрегор).