Розробка системи менеджменту у страховій компанії ЗАТ «Кредо-Класик»

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

Проводиться цією ж групою експертів за шкалою, при цьому 0 демонструє нерозвинутість, невираженість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середовища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, виваженості відповідного фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості.

Отже, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є  висококваліфіковані працівники підприємства, на однаковому рівні відбувається вплив структури та ресурсів на діяльність організації, найбільш негативно впливають на діяльність не-структурованість завдань та використання застарілих технологій.

Етап 6. Прогнозування  умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності.

Для прогнозування переважно  використовуються якісні формальні  методи, а саме: різних видів індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів (споживачів) страхових послуг. Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. На базі узагальнення отриманої інформації вище переліченими шляхами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність СК будуть здійснювати конкуренти та державні органи влади шляхом регулювання страхових тарифів, незважаючи на це, умови для досягнення встановлених цілей будуть досить сприятливими.

Етап 7. Виконання  розрахунків, обґрунтувань, проектних  рішень.

Для підготовки проектно - кошторисної документації на даному підприємстві необхідно створити спеціальний комітет з працівників бухгалтерії, відділу канцелярського постачання ( блокноти, папки, ручки та ін).

Етап 8. Формування варіантів стратегій.

Можливими варіантами стратегій  є: диверсифікаційна, регіоналізації та організаційних перетворень.

Етап 9. Вибір  стратегії на засадах формування управлінського рішення.

Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу організації, враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але вона не забезпечить підприємству стійких конкурентних переваг і не повністю відповідає місії та цілям організації.

Стратегія регіоналізації повністю враховуватиме потреби страхувальників у ремонтно-обслуговуючих послугах, отже вона буде  відповідати місії та цілям організації, і зможе забезпечити її ефективну роботу.

Стратегія диверсифікації, враховуючи можливу діяльність СК у різних галузях страхування, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності  установленим критеріям.

Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує розпочати діяльність у інших сферах страхування (добровільне страхування пожежної дружини і добровільне медичне страхування виїжджаючих за кордон). Вона також враховує вплив внутрішнього і зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги.

 

 

 

 

Логічним продовженням стратегічного планування в СК «Кредо-Класик»  є тактичне планування, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування в СК «Кредо-Класик»  наведена на рис. 2.

 

Етап 1	Інформаційне забезпечення оперативного планування
Етап 2	Оцінювання та аналіз сильних  та слабких сторін організації
Етап 3	Вибір та формування планових параметрів на засадах стратегії
Етап 4	Підбір на альтернативних засадах  заходів щодо досягнення планових параметрів
Етап 5	Бюджетне планування
Етап 6	Вибір адміністративних важелів досягнення планових параметрів
Етап 7	Формування поточного плану
Етап 8	Деталізація поточного плану за центрами виконання

 

Рис. 2. Модель поточного планування в СК ЗАТ «Кредо-Класик»

 

Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного  планування.

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування. Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність, можливе місце розташування банку, фінансово - господарський стан підприємства, який утримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється відповідними підрозділами (бухгалтерією, підрозділом медичного страхування, транспортного, фінансового тощо) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником директора, заступником директора з роздрібних продаж, головним бухгалтером, спеціалістами)

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій  організації.

Сильні  позиції: ЗАТ  СК «Кредо-Класик» має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції у специфічних ринкових сегментах. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення у страхуванні, стан підприємства на ринку. Наявність конкурентних переваг, які полягають у розвиненій системі менеджменту в організації, гнучкій організаційній структурі управління; у використанні сучасної системи інформаційного забезпечення та високій кваліфікації персоналу.

Слабкі  позиції: Проблемами є непродумана рекламна кампанія, високі тарифи на деякі види страхування.

Етап 3. Вибір  та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників).

Економічні  показники: зростання прибутку на 9%, зростання рентабельності страхових послуг на 4,5%, зменшення собівартості страхових тарифів на 14%.

Технологічні  показники: збільшення витрат на інновації на 5%.

Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 16,5%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 3%.

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів  щодо досягнення планових параметрів.

Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: розширення сфери обслуговування за рахунок нових технологій; залучення інвестицій для реалізації проектів; удосконалення деяких видів страхових продуктів; впровадження інтегрованих управлінських систем тощо.

Етап 5. Бюджетне планування.

I стадія. Інформаційне забезпечення бюджетного планування. Передбачає підбір інформації бюджетним комітетом про місію, цілі, стратегію, тактику та політику СК; визначальні показники, яких прагне досягнути організація в наступному періоді; умови функціонування організації, очікувані зміни; кадровий потенціал, виробничі потужності, наявність обмежувальних факторів тощо.

II стадія. Вибір методів бюджетного планування.

На СК «Кредо-Класик» використовують такі методи бюджетного планування:

1.  За порядком  розроблення бюджету - послідовне бюджетне планування, яке полягає в логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків об'єктів бюджетного планування з метою формування зведеного бюджету організації.

2.  За рівнем централізації  бюджетного планування тут застосовують "комбіноване", або зустрічне бюджетне планування. Передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотному порядку для формування бюджету усієї організації.

3.  За способом розрахунку  планових бюджетних показників  — нормативний метод, який базується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу.

 

4.  За рівнем пристосування  бюджетного планування до змін  внутрішнього та зовнішнього  середовища функціонування підприємства - гнучке бюджетне планування, яке має наметі одночасну розробку декількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів.

 

III стадія. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації. На СК «Кредо-Класик» як середньому підприємстві немає необхідності у формуванні значного переліку бюджетів, тому в організації формуються бюджети замовлень на бюджетний баланс, бюджети конкретних інвестиційних проектів, бюджет усієї організації, бюджет руху грошових коштів.

IV стадія. Консолідація бюджетних показників. Передбачає формування моделі консолідації (узгодження, зведення) показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв'язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації.

V стадія. Формування бюджету організації. Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень та видатків за усією організацією.

Етап 6. Вибір  адміністративних важелів (політики, правил тощо).

Політика - надання якісних та надійних страхових  послуг.

Правилом є порядок підписання договорів, правила поведінки з клієнтами.

Етап 7. Формування поточного плану. Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:

- перелік планових  ключових показників, яких прагне  досягнути організація в межах  реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства;

- перелік заходів,  реалізація яких сприятиме досягненню  визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

- бюджет організації.

Етап 8. Деталізація  поточного плану за центрами виконання (відповідальності).

У СК є такі види центрів  відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій, їх характеристику та участь у реалізації поточного  плану розглянуто за допомогою табл. 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    

Види та характеристика центрів відповідальності

 Таблиця 2

Види центрів відповідальності	Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів  відповідальності	Функціональна характеристика центрів відповідальності	Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету
Центри вартості	Банк	Виробничий підрозділ, що створює  нову вартість. Він належать до моделі "вхід - вихід", оскільки можливо  підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках.	Розширення сфери обслуговування за рахунок внесків акціонерів
Центри видатків	бухгалтерія, підрозділ медичного  страхування, транспортного, фінансового	Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращанням загальних результатів.	Удосконалення технології страхування
Центри інвестицій	Директор, заступник директора, заступник директора з роздрібних продаж, головний бухгалтер.	Це керівники інституційного рівня  та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів.	- Залучення інвестицій для реалізації проектів. - впровадження інтегрованих управлінських систем.

 

Як вказувалось вище, тактичне планування на підприємстві передбачає крім поточного ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та формуються у розвиток поточних планів. В СК використовується широкий перелік оперативних планів у різних сферах. У сфері фінансового планування розробляються платіжний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу — фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо; у сфері надання страхових послуг – удосконалення, розумовість справи і індивідуальний підхід до кожного клієнта тощо.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Організування

Організаційна структура  управління СК «Кредо-Класик» наведена на    рис.3.  Характеристику працівників СК відповідно до фактичної  та раціональної структур управління розкрито у табл. 3.

 

 

 

Чисельність і  функції посадових осіб в

СК «Кредо-Класик»

Таблиця з

Посади працівників	Чисель- ність, чол.	Функції (види діяльності працівників)	Відповідальність  і повноваження
1	2	3	4
Директор	1	Визначає стратегію, тактику та політику організації, координує та скеровує діяльність працівників, контролює результати діяльності товариства, приймає рішення щодо розширення та реорганізації компанії, приймає на роботу та звільняє працівників згідно штатного розпису та відповідно із чинним законодавством, приймає рішення та видає накази щодо діяльності товариства, які є обов'язкові до виконання усіма працівниками тощо	Несе відповідальність перед Зборами  Акціонерів за результати роботи товариства, використання майна та коштів організації, розвиток та ефективність діяльності, рівень використання наявних ресурсів, співпрацю з органами державної влади тощо
Заступник директора  з роздрібних продаж	1	Управляє та навчає працівників  призначених на посади директорів агенцій, також спеціалістів, страхових агентів. Працює здебільшого в районах і населених пунктах, де вже відкрилися агенції. Підбирає приміщення для офісів.	Відповідає перед директором страхової  компанії за якість та дотримування навчання майбутніх працівників. Підбір оргтехніки.
Заступник директора  із загальних питань	1	Управління процесами оформлення необхідної документації, керівництво над спеціалістами різних відділ, контроль за наявністю страхових полісів.	Відповідає перед директором підприємства за вчасне оформлення необхідної документації та офісним контролем.
Головний бухгалтер	1	У його підпорядкуванні функції  бухгалтерського обліку, економічного аналізу стану підприємства, формування податкової та статистичної звітності. Крім того він керує процесами  планування економічної та фінансово-кредитної  діяльності, оплати і матеріального стимулювання праці тощо	Відповідає перед директором підприємства за фінансове планування діяльності організації, ведення бухгалтерського, статистичного та управлінського обліку, вчасне формування податкової та статистичної звітності, контролювання фінансових результатів діяльності організації
Начальники  відділів	10	Управляють процесом роботи підлеглих  працівників певного відділу	Відповідає  перед заступником директора  з роздрібних продаж за раціональне  використання рухомого складу працівників
Бухгалтери	3	Їх функціями є нарахування  і видача заробітної плати, планування і оформлення бюджету товариства та контроль за його дотриманням, ведення  бухгалтерського, статистичного і  управлінського обліку, формування податкової та статистичної звітності	Відповідають перед головним бухгалтером  за правильність та оперативність ведення  обліку на підприємстві, формування фінансової та статистичної звітності, її відповідність  первинній документації
Аварійний комісар	2	Особа, прийнята на роботу по контракту. Підпорядковується директору компанії. В функції його роботи входить виїзд на ДТП, яка сталась із застрахованим авто в СК «Кредо-Класик».	Відповідає перед директором за місячний звіт та за якість роботи.
Рекламний відділ	5	Дослідження ринку, розробляє рекламну компанію ,вивчає потреби споживачів	Відповідає перед заступником  директора з загальних питань, пошук нових партнерів
Головні спеціалісти	3	Здійснює переговори з основними  клієнтами, слідкують за кількістю  заключних договорів страховими агентами.	Відповідає перед заступником  директора з загальних питань про діяльність роботи офісу, про  Здійснюють успішність агентів, про  місячні звіти.
Секретар-референт	1	Формує картотеку інформаційних  карток про основних ділових партнерів  підприємства, здійснює підготовку необхідної директору інформації, забезпечує  листування компанії по електронній пошті тощо	Відповідає за наявність потрібних  документів у компанії.
Юрисконсульт	2	Здійснює систематичний моніторинг законодавчих та нормативно-правових актів, на засадах яких функціонує організація, бере участь у проробці умов договорів, вивчає правові нюанси здійснення видів діяльності, їх оподаткування та оптимізацію податкових і митних платежів	Перед директором компанії  несе адміністративну відповідальність. Відповідає за юридичну відповідність документації організації, консультування з різних правових питань, вчасне повідомлення про зміни у законодавчих та нормативно-правових актах
Спеціалісти	9	Здійснюють продаж страхових полюсів, звітністю документів	Відповідає перед керівництвом за звітність, за точність та узгодженість.
Агенти	12	Проводять активний пошук нових  клієнтів, продають страхові полюси.	Відповідає перед начальством  за проведену роботу
Водії	5	Здійснюють перевезення працівників  компанії	Відповідає перед начальством