Российский опыт антикризисного управления предприятий

1) общий уровень  интеллекта (умение понимать указания: способность воспринимать абстрактные  принципы, умение рассуждать и  оценивать);

2) владение  словом (способность быстро понимать  значение слов и эффективно  пользоваться ими);

3) владение  числом (умение быстро и точно  производить арифметические действия);

4) пространственную  ориентацию (мысленное восприятие  геометрических фигур в двухмерном  и трехмерном пространстве, представление  движений объектов в пространстве);

5) восприятие  формы;

6) восприятие  и выделение существенных деталей  в речи и табличных материалах;

7) моторную  координацию глаз, рук, пальцев  (подвижность пальцев, ловкость  рук) и др.

Этой батареи  тестов достаточно для установления возможностей использования того или  иного человека в той или иной профессиональной деятельности. Однако для точного определения профессиональной пригодности человека к какой-либо конкретной профессии более эффективно использование специализированной батареи тестов, подобранных для  выявления уровня развития именно тех  психологических качеств и способностей человека, которые профессионально  необходимы для данной специальности.

Анализ зарубежной практики показывает, что профессиональный отбор, осуществляемый на современной  научной основе, позволяет обеспечить надежность и безопасность работы людей  различных профессий.

Третий этап отбора предполагает психологический  прогноз успешности обучения и последующей  деятельности на основе сопоставления  сведений: о требованиях профессии  к человеку и полученных психодиагностических данных с акцентом на оценку личностных характеристик; вероятность адаптации  к профессии, возможности появления  экстремальных ситуаций и воздействий.

Выделяют два  типа профессиональной пригодности: абсолютную (к профессиям такого типа, где требуются специальные способности) и относительную (к профессиям, овладение которыми доступно практически для любого здорового человека). Оценивая профессиональную пригодность, в профессиональном отборе иногда ориентируются, прежде всего, на поиск лиц с высоким уровнем развития психологических качеств, наиболее важных для достижения успеха в обучении и выполнении профессиональной деятельности (подход по максимуму). Порой более эффективным является иной подход, когда стараются главным образом выявить и устранить лиц с низкими показателями по профессионально важным качествам (подход по минимуму).

В ряде случаев  целесообразно проводить отбор  в два этапа:

1) проведение  собеседования, которое, как правило, не требует больших затрат времени;

2) кандидаты,  успешно прошедшие первый этап, проходят отбор на рабочих  местах, где в течение нескольких дней или недель выполняют профессиональные обязанности под контролем показателей качества деятельности человека.

2.7 Оценка персонала

После проведения компании по привлечению работников нужно по поступившим заявлениям оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Если неправильно выбирается машина или из-за неправильного использования  ломается оборудование, за это отвечают люди, ответственные за неправильное использование оборудования.

Однако когда  сделан неправильный выбор сотрудника, и он уходит из организации, мы чаще всего говорим: «Он не выполнил, что  обещал, он не смог приспособиться, он виноват». Никогда или очень редко  мы говорим, что эту ошибку сделали  мы.

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что  оно отвечает за правильный подбор людей, которые были в состоянии  реализовать стратегию фирмы, и  за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали  себя в коллективе на работе, которая  соответствует их способностям и  возможностям.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в  сущности, в том, чтобы найти такого работника, который в состоянии  достичь результата, ожидаемого организацией. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они  страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности  оценки можно было бы сформулировать в виде отдельных требований к  оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

2.8 Принятие окончательного решения

Принятие окончательного решения — трудное дело. Практика показывает, что необоснованность решения может базироваться на различных моментах, включая внешние данные претендента, принадлежность к определенному классу, полу или прoсто потому, что претендент и интервьюер учились и одном учебном заведении. Необоснованность решения может основываться на так называемом «эффекте ореола» , когда у претендента обнаруживается какое-то конкретное качество, на основании которого предполагается, что он обладает целым рядом других качеств, наличие которых часто умозрительно выводится из этого действительно имеющегося у претендента качества.

На этапе окончательного решения Вы должны держать в голове и пытаться ответить на три вопроса:

1) сможет ли  претендент выполнить работу (т.е.  обладает ли он достаточными  способностями);

2) будет ли  претендент ее выполнять (т.е.  мотивирован ли он на выполнение  работы);

3) подходит  ли он для нее (т.е. обладает  ли он соответствующей квалификацией  и личными качествами, чтобы вписаться  в уже работающий коллектив).

Критерии для  принятия решения по ответам на первый вопрос сформулированы в виде требований, предъявляемых к персоналу самой  работой.

Следующий вопрос — будет ли претендент выполнять работу — несколько труднее, поскольку здесь критерии более абстрактного характера: мотивация к выполнению работы, стимулы, усердие, энтузиазм. Будет ли претендент всесторонне удовлетворен предлагаемой работой? Это лишь часть критериев, которыми мы могли бы воспользоваться.

Если имеется  несколько претендентов с одинаковой квалификацией и мотивацией к  выполнению предлагаемой работы (они  могут и будут ее выполнять), то решающим фактором при окончательном  выборе является именно третий вопрос. Хотя, если Вы обратили внимание, на практике формирование мнений и принятия решений  о назначении на должность часто  связывают с третьим вопросом (подходит ли претендент для работы), ставя его перед первым и вторым, и часто отвечая на него интуитивно, а не рационально. Какими же могут  быть критерии? Это внешний вид, одежда, личностные качества, поведение, манеры, происхождение. Этот перечень может  быть почти бесконечным, и включать критерии, которые являются явно сомнительными.

Поэтому нужно  помнить, что мы ведем отбор, прежде всего, специалиста, предъявляя ему  определенные требования, вытекающие из первых двух вопросов. И только когда  перед Вами два или несколько  претендентов, одинаково соответствующих  критериям, в работу о принятии решения  «включаются» ответы на третий вопрос.

Прием на работу заканчивается подписанием двумя  сторонами трудового договора. 
 

 
 

Заключение

Наем на работу – это система мер, предпринимаемых  организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и  взглядами, нужных организации для  достижения поставленных ею задач.

Внешние факторы, влияющие на процесс найма, включают в себя правительственные и профсоюзные  ограничения, состояние рынка рабочей  силы, ее структуру и месторасположение  организации.

С точки зрения организации на наем влияют три основных фактора: набор требований к найму, общая кадровая политика предприятия  и имидж самой организации.

Способности заявителя, его взгляды и то, чему он отдает предпочтение, основанные на его предыдущем опыте работы и навязываемые ему  его близкими, влияют на его двояко: в том, какие требования он предъявляет  к работе, и в том, какими способами  он ищет работу.

Для удовлетворения потребности предприятия в дополнительных работниках используют два источника  рабочей силы:

- имеется возможность  использования внутренних источников  предприятия посредством: извещения  его работников об имеющихся  рабочих местах; совмещением функций  кадровыми работниками, а также  привлечением новых работников  с помощью кадровых.

- существует  также возможность использования  внешних источников, включающих  в себя: случайно заходящих в  поисках работы людей, использование  услуг различных агентств, объявления  в средствах массовой информации  и т.д.

Основной целью  отбора является выделение работников, которые с наибольшей степенью вероятности  подойдут под стандарты результативности организации и которые будут  удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте.

В заключении, хочу сказать, что если мне доведется  работать с персоналом, в том числе  принимать решения о наборе и  отборе персонала, то этому участку  работы я уделю наибольшее внимание, так как это позволит в дальнейшем сократить объем моей работы. Ведь говорят, что хороший начальник 
– тот, кто ничего не делает, за которого все делают подчиненные. Так и здесь: набрал стоящий персонал, уделил этому максимум времени и внимания, получи результат – эффективная работа персонала. Кроме того, следствием эффективной работы по набор и отбору персонала является снижение текучести кадров, следовательно, не нужно будет тратить средства на новый набор. То есть и здесь я смогу сэкономить в будущем средства, которые значительно больше сегодняшних затрат. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

1.  Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. – М.: Инфра-М, 2006;

2.  Управление персоналом: Учебник для вузов. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: Юнити, 2002;

3.  Кафидов В. В. Управление персоналом. – М.: MCXA, 2000;

4.  Как выбрать правильный метод найма сотрудников.// Международный деловой журнал KAZAKHSTAN. – №3, 2005;

5.  Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т. 23. С. 178.

6.  Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. М. П. Переверзева. – М.: Инфра-М, 2002;

7.  Забродин Ю.М. Психология личности и управления человеческими ресурсами. – М.: Финстатинформ, 2002. 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Российский государственный профессионально-педагогический университет» 
 
 
 
 
 

Доклад  на тему:

Российский  опыт антикризисного управления предприятий 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил  студент: гр. ВП-118САУ 

Загидулина  О.А.

                                                                          Проверил: Бондарева Л.Н.       
 
 
 
 

Екатеринбург

2011