Российский опыт антикризисного управления предприятий

       Содержание.

Введение                                                                                                                       3

1.    Этапы найма                                                                                                                              4

2. Методы отбора персонала                                                                                                  6

1. Предварительная отборочная беседа                                                                           7

2. Анкетирование                                                                                                                         7

3. Собеседование                                                                                                                       9

4. Тестирование                                                                                                                       10

5. Проверка рекомендаций и послужного списка                                                        11

6. Испытание                                                                                                                                12

7. Оценка персонала                                                                                                                 15

8. Принятие окончательного решения                                                                           16

 Заключение                                                                                                                                         18

 Список литературы                                                                                                                         20

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Прежде чем  организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые  хотели бы получить ее. В данной работе я хочу остановиться на эффективных  способах приема на работу людей для  восполнения недостатка трудовых ресурсов.

Прием на работу – это ряд действий предпринимаемых  организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

В США затраты  по набору новых квалифицированных  рабочих и менеджеров составляют в большинстве случаев средних  и крупных компаний 30-40 тысяч долларов на человека. Большая их часть оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно  на цели набора персонала. Обычно затраты  на прием на работу менеджера составляют 30- 
40% от его будущей годовой зарплаты. В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а так же зарплата лиц, занятых приемом на работу.

В нашем регионе  прием на работу как в мелких, так и в крупных фирмах зачастую ограничивается изучением документов и беседой с теми, кто пришел сам по объявлению, узнал о вакансии от знакомых, либо направлен региональным центром занятости, и, что характерно для большинства малых предприятий, сведения о кандидатах не оставляются  на будущее. Этого явно недостаточно для обеспечения организации  кадрами, которые действительно  могут принести ей пользу. 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Этапы найма 

Отправной точкой в процессе найма и отбора персонала  служит планирование: прежде всего, необходимо обозначить факторы, определяющие потребность  в персонале. Таковыми могут быть динамика производства, динамика рабочих  мест, стратегия организации и  пр. Затем следуют анализ необходимых  трудовых ресурсов и определение  качественной и количественной потребности  в персонале, соотнесение возможностей внутреннего и внешнего привлечения  персонала с оценкой перспективы  такового с точки зрения возможностей организации.

Набор в организацию  подразумевает создание резерва  кандидатов на все специальности  и должности, который даст организации  возможность выбора наиболее подходящих работников. При этом учитываются  такие факторы, как соотношение  потребности в рабочей силе с  уже имеющейся с одной стороны  и текучесть, возможность выхода на пенсию и увольнения в связи  с различными обстоятельствами –  с другой. Набор может проводиться  с привлечением как внутренних, так  и внешних источников. Внешним  источником может служить объявление в любом печатном издании, обращение  в службу трудоустройства. К средствам  внутреннего набора относятся пропаганда среди сотрудников, продвижение  их по работе, что приносит большую  пользу с точки зрения минимальности  затрат и повышения мотивации  работников, но в то же время лишает организацию «свежего взгляда». При  наборе в организацию применяются  такие технологии, как реклама, профессиональная пропаганда. Их применение имеет на процесс набора как прямое, так  и косвенное влияние: применять  их можно как в целях привлечения  кандидатов на должности, так и для  формирования и поддержания в  организации специфической обстановки. Как известно, многие компании применяют  систему «внутренней» пропаганды, которая  подразумевает перечисление достижений компании на протяжении какого-либо отрезка  времени. Это способствует стимуляции тонуса работников, повышению рабочего потенциала, поддержанию настроя  на стремление к ещё большим достижениям.

Важным этапом в процессе найма персонала является отбор кадров. На этом этапе руководство  производит отбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного на первом этапе путем задействования средств внешнего и внутреннего  набора. При этом акцент делается на способности кандидата к выполнению фактических задач, а не на перспективе  его продвижения по службе. Определяющими  факторами на этом этапе являются квалификация, опыт и личные качества кандидата. Результативность отбора кандидатов представляет собой форму предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

При отборе кадров одним из важнейших факторов, влияющих на принятие решения, является сбор информации. Таковой осуществляется посредством  трех методов: испытания, собеседования  и центров оценки.

Испытания. Бихейвиористические  исследования дали возможность разработки различных испытаний, помогающих определить, насколько эффективно тот или  иной кандидат может выполнять ту или иную работу. Отборочное испытание  может измерять способность выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, или оценивать психологические  характеристики (уровень интеллекта, энергичность, эмоциональная устойчивость и пр.), за ним же всегда следует  оценка руководством и непосредственно  отбор наиболее подходящих кандидатов.

Центры оценки. В центрах оценки можно оценить  способности кандидата к выполнению задач, связанных с будущей работой  методами моделирования. К подобного  вида отборным тестированиям можно  отнести устные доклады, задания  с примеркой роли руководителя группы (или любой другой роли), психологические  тесты. Здесь, прежде всего, оцениваются  умение выступать, навыки общения и  межличностных отношений.

Собеседование. Собеседование является довольно популярным методом отбора кадров. В зависимости  от должности, на которую претендует кандидат, варьируются длительность и количество собеседований. Однако, этот метод имеет и обратную сторону, создающую некоторые проблемы: зачастую решение о кандидате принимается  на основании первого впечатления, к тому же немаловажен вопрос сравнения  претендующих на должность лиц.

Методы сбора  информации довольно диалектичны, однако их значение для процесса найма очень  велико: независимо от того, какой метод  будет выбран, кандидат проходит своего рода проверку, без которой принятие на работу было бы нерентабельно с  точки зрения нестабильности, материальных затрат и риска.

В последующий  за приёмом на работу период, со стороны  руководства важно сознание того, что организация – это социальная система, а каждый её сотрудник –  личность. Профессиональная ориентация и социальная адаптация являются главными процессами, сопутствующими появление в коллективе нового работника. Для их осуществления организации  используют рад способов: дают кандидату  на должность информацию о себе с  целью сформировать у него представление  о его будущей работе. За этим следует введение нового сотрудника в курс дела, обучение его особенностям работы, ознакомление с основными  правилами и условиями.

Технологии управления персоналом, начиная с приема на работу, опираются на личность работника, систему его мотивационных установок, умение формировать эти установки  и направлять их на пользу организации.

Для воздействия  на людей в организации необходимо выстроить иерархическую структуру  организации, с тем, чтобы новый  сотрудник, вступая в сотрудничество с ней, имел возможность занять определенное место, занять свою позицию. При этом должна оставаться возможность для  формирования у сотрудника мотивации  к работе, например, перспектива  карьерного роста. Социальной адаптации  на новом рабочем месте помогает участие в корпоративной жизни  коллектива, возможность принять  и перенять его ценности, нормы, поведенческие  установки. Однако стабильность такого рода системы необязательно должна быть статичной: внесение новшеств новым  членом коллектива может быть полезно  как для него самого в качестве стимула к осознанию своей  значимости в организации, так и  для самого коллектива для изменения  привычного распорядка. Процесс адаптации  нового сотрудника формирует у него знания о специфике его работы и организации, в которой он работает, установок, необходимых для решения  задач, поставленных организацией перед  собой; умения проводить операции, требующие  особой подготовки; навыков общения  и взаимодействия, и способности  работать в созданных условиях, то есть в заданных организацией темпе  и режиме.

2.Методы отбора персонала

В центре отбора персонала лежит стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью методов отбора персонала специалисты должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Эффективный отбор  обусловливает создание позитивного  имиджа организации для дальнейшего  привлечения претендентов. Поэтому  к осуществлению процесса селекции относятся ответственно, просчитывая  его с экономической точки  зрения, выверяя с правовой и этической  сторон, учитывая статус вакантного места. Для некоторых профессий процедура  отбора гораздо сложнее, чем для  других, и подготовка к ней проводится особенно тщательно. Чем более ответственна работа, чем большую ценность представляет для предприятия ее выполнение, тем  более сложным бывает отбор. Претенденты  на должность управленцев проходят несколько селекционных ступеней и  оцениваются множеством людей (психологами, специалистами по персоналу, потенциальными начальниками, сотрудниками). Наоборот, производственные рабочие могут быть отобраны на основе бланка заявления и интервью с непосредственным начальником, либо через приглашение в рекламном объявлении. Есть предприятия и организации, которые «усеченному» отбору не доверяют и вне зависимости от статуса вакансии «утяжеляют» его, используя более широкий инструментарий.

Процедура отбора обычно состоит из нескольких методов, которые следуют пройти заявителям. При каждом методе отсеивается часть  заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Методы отбора персонала могут быть следующими:

1) предварительная  отборочная беседа;

2) анкетирование;

3) собеседование;

4) тестирование;

5) проверки  рекомендаций и послужного списка;

6) испытание;

7) оценка кандидатов.

2.1Предварительная отборочная беседа

Предварительная отборочная беседа может быть организована различными способами. В ряде случаев желательно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила ее ведения, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку внешнего вида и доминирующих личных качеств.

2.2Анкетирование

Претенденты, прошедшие  предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления  и анкету. Ту же последовательность в вопросах используют и вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего характеризующую эффективность претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкета может запрашивать данные о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в молодости.