Роль современного менеджера на предприятии ООО «Престиж»

Коучинг – это искусство и практическое умение вдохновлять, заряжать энергией игрока, помогать ему самообучаться и саморазвиваться и содействовать росту его производительности.

Каждое слово в этом определении является ключевым:

 искусство – хотя существует наука коучинга, коучинг по своей сути является искусством в том смысле, что когда он проводится мастерски, на технику специального внимания не обращается. Коуч находится в тесном взаимодействии с игроком, и процесс коучинга превращается в танец двух людей, беседа между которыми течет в нужном направлении в духе партнерства и гармонии. В этом состоянии ум, интуиция и воображение коуча делают важный вклад в процесс коучинга, не мешая, а помогая процессу развития игрока.

 вдохновление – коучинг заключается в том, чтобы помочь игроку раскрыть его истинный потенциал путем облегчения им понимания целей и проблем, вдохновления на генерацию новых идей и поощрения творчества.

 зарядка энергией – коучинг заряжает игрока энергией путем эффективного общения, поощрения его к высказыванию предложений относительно дальнейших действий и выработки решительного отношения к делу.

 содействие улучшению – подразумевает, что игрок обладает способностями понимания стоящих задач или генерации творческих идей, самостоятельного обдумывания ситуации и нахождения возможных решений.

 производительность – все, что коуч говорит или делает, должно быть движимо намерением улучшить производительность игрока, т.е. достичь его более высокой эффективности или продуктивности.

 обучение – относится к широкой области выполнения задач или осваивания новых методов, поскольку помимо решения сегодняшних проблем будущая производительность организации или человека зависит от обучения.

 развитие – описывает личный рост и более хорошее знание себя.

Цель коучинга – повышение результативности игрока с помощью установления тесного контакта с его внутренним центром управления и путем направления его видения, мотивации самосовершенствования и наделения его внутренней силой.

Коучинг – это долгосрочная стратегия, но преимущества коучинга, как инструмента менеджмента, двусторонни:

                   Для сотрудников: улучшенная производительность, повышенные энтузиазм и удовлетворенность работой.

                   Для менеджеров: улучшенные коммуникация, мотивация, делегирование, уполномочивание подчиненных, планирование и навыки мониторинга.

3)     Менеджмент путем лидерства

В новую эпоху быстрых перемен и предприятий, движимых знаниями, работа менеджера все больше включает в себя лидерские задачи. Лидерство – это основная сила, приводящая к успешному осуществлению перемен. Лидеры наделяют сотрудников полномочиями, чтобы те могли внести наибольший вклад в достижение корпоративного видения. Они достигают результатов, вдохновляя людей, и создают мощные партнерские сети путем развития сложной системы межличностных отношений, подчиненной общей цели [11].

4)     Особенности управления интеллектуальными работниками

На то, чтобы изменить стиль работы с людьми и создать новую рабочую атмосферу, основанную не на иерархическом методе управления, а на партнерстве с сотрудниками, потребуется время, терпение и целеустремленность. Потребуется упорная работа для того, чтобы произвести необходимые перемены и превратить в реальность этот ключевой элемент твоей новой модели менеджмента.

Интеллектуальные сотрудники хорошо работают с лидерами, но весьма непродуктивны, если пытаться ими управлять. Современный менеджер должен сбалансировано применять методы мотивирующего лидерства, коучинга и управления, чтобы интеллектуальные работники двигались в одном направлении и стремились к общей цели.

5)     Основное внимание на управление движущими силами бизнеса

Современные менеджеры концентрируют свое внимание на трех главных движущих силах бизнеса: людях, знаниях и связующих силах. Способность корпоративных лидеров влиять на финансовые результаты фирмы значительно усиливается с помощью эффективного управления этими тремя движущими силами. Это смешение фокуса идет гораздо дальше обычных разговоров относительно поиска равновесия между долгосрочными и краткосрочными задачами менеджмента.

Менеджеру надо сделать все необходимое, чтобы эти три движущие силы работали хорошо. Если удастся этого достичь, продуктивность фирмы значительно возрастет как в тактическом, так и в стратегическом плане.

6)     Расширение полномочий сотрудников

Наделение сотрудников полномочиями является стержневой концепцией новой модели менеджмента.

Люди – самый недоиспользованный ресурс подавляющего большинства фирм. В новой экономике, движимой знаниями, независимое предпринимательство и инициатива требуются на всех уровнях твоей компании. Вовлечение в дела фирмы перестало быть дорогой с односторонним движением. В современной корпоративной среде каждый менеджер должен активно работать над привлечением всех ресурсов и способностей компании, чтобы она смогла достичь своих целей. Новые, движимые знаниями предприятия отличаются плоскими организационными структурами и разносторонними работниками, каждый из которых способен выполнять несколько различных функций. Менеджеры в таких организациях действуют больше как лидеры и коучи. К тому же они делают все необходимое, чтобы предоставить своим сотрудникам достаточно ресурсов и создать им необходимые рабочие условия для того, чтобы они смогли развить и проявить свое предпринимательское творчество и достичь согласованных с ними целей. Короче, менеджеры работают на своих сотрудников, а не наоборот.

Уполномочивание – это масло, которое смазывает процесс обучения и самообучения в компании. Талантливые и наделенные полномочиями сотрудники становятся основной составляющей корпоративного успеха. Основной особенностью успешных команд в движимых знаниями предприятиях является то, что эти команды наделены большими полномочиями и правами принятия важных решений. Также очень важным является то, что уполномочивание подчиненных изменяет менталитет менеджеров и предоставляет им больше времени для работы над более широкими вопросами, созданием корпоративного видения и выращиванием новых форм работы и новых бизнесов [12]. Разумное и продуктивное разделение обязанностей между стратегическими лидерами, нацеленными на поиск и использование возникающих возможностей, и уполномоченными подчиненными, осуществляющими ежедневные бизнес-операции создает хорошо управляемое и сбалансированное предприятие, обладающее большим потенциалом для дальнейшего устойчивого роста [13].

2. 2 Продвинутая программа менеджмента (AMP)

В Harvard Business School Программа продвинутого менеджмента (AMP) проводит членов делового мира через насыщенный тренинг, выводящий их на новый уровень совершенства и успеха, который заметно выделяет их на уровне окружающих. Три главных столпа менеджерского совершенства в AMP:

а) Деспециализация или развитие кросс-функционального мастерства: умение смотреть на вещи шире и создавать мощные синергичные комбинации путем балансирования конкурентных ценностей и интегрирования специфичных опыта и умений членов их команды.

б) Экстернализация: принятие во внимание сил, действующих в стороне от твоей вертикальной позиции в отрасли, и нахождение эффективных решений для достижения целей бизнеса в сотрудничестве с полной гаммой внешних сил.

в) Лидерство: мастерство постановки и достижения целей; открытость к новым идеям, взглядам и открытиям; поддерживание постоянного активного диалога с сотрудниками, советниками, консультантами, поставщиками и покупателями в поиске лучших путей достижения корпоративного видения [14, с. 39].

Модель современного менеджера рассматривает следующие основополагающие принципы, формирующие облик эффективного менеджера:

1)     Кросс-функциональное мастерство топ-менеджера

Мы все начинаем свои карьеры как специалисты, обладая функциональными знаниями в своем узком коридоре.  Цель специалиста – оптимизировать свои индивидуальные усилия. Технологи стремятся разработать лучшую технологию, специалисты по продажам стараются разработать более эффективные стратегии маркетинга и т.д., и т.п. Однако, если ты хочешь дорасти до уровня топ-менеджера, ты должен развить в себе кросс-функциональное мастерство, перестать концентрироваться на совершенствовании своих профессиональных навыков и вместо этого начать искать оптимальный баланс умений и способностей специалистов, для которых ты являешься лидером.

2)     Новые плоские организационные структуры

Переход от иерархических и жестких организационных структур к плоским и гибким требует перехода к новой модели менеджмента.

Плоские организационные структуры создаются для того, чтобы высвободить творческий и предпринимательский потенциал людей. Этот творческий потенциал необходимо высвобождать там, где надо создавать что-то новое. И именно эти области – инновации, а не операции – создают конкурентное преимущество фирмы.

Организационная структура может быть абсолютно плоской лишь в малом бизнесе или творческом бизнесе, не связанным с производством. Организационная структура в среднем и крупном инновационном бизнесе гибридна – является смесью полоской и иерархической в различной степени.

Деятельность любого бизнеса состоит из операций и инноваций. Чем выше доля инноваций в бизнесе, тем более плоской она должна быть, и наоборот. Если, например, доля инноваций в деятельности бизнеса составляет 40%, то гибридная организация будет, грубо говоря, на 40% плоской и на 60% иерархической.

Например, если в строительстве инновационного здания участвуют архитекторы, дизайнеры (10%) и строители (90%), то для создания архитектуры и дизайна, где нужно творчество, лучше создать плоскую структуру, а для строительства, где необходимы дисциплина, «закручивание гаек», качество и соблюдение сроков, лучше использовать классическую структуру. Результирующая гибридная структура будет на 10% плоской и на 90% классической.

На другом полюсе IDEO – ведущая в мире фирма дизайна новых продуктов, корпоративных стратегий и создания творческих корпоративных культур. У них нет производства, деятельность почти на 100% творческая, поэтому и структура почти на 100% плоская.

3)     Архитектор бизнеса

В сегодняшней экономике, движимой знаниями и инновациями, спрос на архитекторов бизнеса быстро растет. Архитекторы бизнеса – это кросс-функционально мыслящие люди, которые могут связать воедино несколько различных областей развития бизнеса, создать синергию, спроектировать передовую бизнес-модель и сбалансированную бизнес-систему и повести за собой людей, которые претворят в жизнь их планы.

Архитектор бизнеса – это человек, который инициирует создание новых бизнес-предприятий, ведет за собой архитектурные инновации бизнеса, проектирует передовые бизнес-модели и создает устойчивые сбалансированные бизнес-системы, ориентированные на долгосрочный успех.

Архитекторы бизнеса нужны в различных бизнес-проектах. Они – лидеры корпоративных перемен, инициаторы создания совместных предприятий, менеджеры радикальных инновационных проектов, внутрикорпоративных венчурных предприятий и новых фирм. Хотя архитекторы бизнеса могут действовать в различных условиях и проектах, все они проектируют, системно улучшают и управляют бизнесом, чтобы добиться его устойчивого роста.

4)     Конкурентное преимущество – центральная часть стратегии

Устойчивое конкурентное преимущество является базисом, на котором строится успешный бизнес. Устойчивое конкурентное преимущество – это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы твоими конкурентами. Оно дает возможность твоему бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами в течение длительного времени.

Современные менеджеры должны осознавать, что основная их цель – это создание экономической ценности для участников бизнеса, и наилучший способ ее создать заключается в сохранении непрерывного фокуса на устойчивое конкурентное преимущество как ключ к созданию экономической ценности.

5)     Эффективное лидерство как источник конкурентного преимущества

Лидерство необходимо для того, чтобы превратить группу людей в команду и превращения их силу, представляющую устойчивое конкурентное преимущество. Лидеры знают, как сделать так, чтобы люди начали работать сообща, и как их мотивировать, чтобы они старались полностью раскрыть свои способности. Лидеры также знают, как уравновешивать индивидуальные устремления членов команды с нацеленностью на создание синергии – общего результата, который намного превышает сумму индивидуальных вкладов членов команды. Подобно дирижеру оркестра или тренеру футбольной команды эффективный лидер добивается от игроков того, чтобы они в первую очередь стремились к достижению наивысшего командного результата, а не личного.

6)     Предприимчивый лидер

Во все более непредсказуемой и конкурентной современной динамичной экономике и  быстро меняющейся бизнес-среде фирмам требуется новый тип менеджера – предприимчивый лидер, который отличается поведенческими нормами от классического бизнес-лидера. Предпринимательское лидерство основано на том, что лидер смотрит на себя как на предпринимателя, руководящим собственным бизнесом.

7)     Творческое решение проблем

Одной из основных функций менеджера, отнимающих зачастую половину его времени,  является решение проблем. Трудно себе представить эффективного менеджера, который не умеет принимать решения быстро и на высоком профессиональном уровне. Твоя способность решать проблемы творчески, эффективно и быстро является залогом твоего успеха, как современного бизнес-лидера.

8)     Отличие венчурного управления от корпоративного

Венчурное управление, нацеленное на создание нового венчурного предприятия, фундаментально отличается от корпоративного менеджмента, нацеленного на выполнение годового плана. Управление быстрорастущим бизнесом строится вокруг бизнес идеи, фокусирующейся на покупателе. Оно требует предпринимательских мастерства и менталитета. Выйти первым с принципиально новым продуктом или услугой на рынок –  главный приоритет для венчурного менеджера. Твоя стержневая компетенция – способность быстро двигаться от идеи к рынку – есть главная составляющая успеха.