Роль руководителя в организационном конфликте

Оставляйте человеку свободу маневра

Вы не должны навязывать силой другому человеку свои мнения, установки или убеждения. Он имеет  право на возражения, принять или  отвергнуть ваши критические замечания, право высказать аргументы в  свою защиту и право самому оценивать  свое поведение. Дайте ему время  для обдуманного и конструктивного  ответа на ваши замечания. Предоставьте сотруднику инициативу в решении  возникшей проблемы. В крайнем  случае, создайте хотя бы видимость того, что к его мнению прислушиваются. Это снизит его негативные эмоции и польстит его самолюбию. «А теперь подумайте и скажите, как вы будете исправлять создавшуюся ситуацию...»,  «Как вы думаете, каким образом вы можете увеличить свой теперешний уровень продаж?»

Сохраняйте спокойствие

Не позволяйте подчиненному увидеть, что вас беспокоит необходимость  высказывать в его адрес нелицеприятные вещи. Это чревато потерей авторитета руководителя. При необходимости  используйте специальные техники  расслабления, не допускайте предательских  колебаний голоса, помните о контакте глаз и языке жестов, не позволяйте себе злиться и поддаваться приступам застенчивости.

Изменения

Отдавайте себе отчет в  том, что после вашей критики  ничего может и не измениться. В  конце концов, решение следовать  вашим советам или не следовать  им, принимаете не вы. Также помните  о том, что конструктивные изменения  могут произойти далеко не сразу. Как бы профессионально вы ни излагали критические замечания, всегда остается вероятность того, что ваш собеседник почувствует после ваших слов только злобу или раздражение, и  в результате изменятся ваши отношения  с ним, а не его поведение. Поэтому  необходимо тщательно взвешивать все  «за» и «против», связанные с необходимостью критических замечаний.

Руководитель должен быть не только хорошим управленцем, но владеть  основами психологии и знать основы трудового законодательства. Если руководитель не сочетает в себе эти качества, спорные вопросы лучше решать с помощью кадровой службы, и тогда  можно будет избежать многих конфликтов. Нужно всегда помнить, что работа с людьми требует большого такта  и ответственности. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать  выдержку и достоинство. Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить все силы не на то, чтобы  любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтоб отыскать кратчайший и  наименее болезненный путь к восстановлению взаимного уважения и доверия.

Подчиненные нуждаются в  доверии со стороны руководства  для более полной адаптации к  организационным требованиям и  раскрытия своего потенциала. Взаимное доверие руководителей и персонала служит основой взаимопонимания и согласия, детерминирует мотивацию к достижениям и является неотъемлемым условием делегирования и командной работы.

В контексте современного менеджмента актуальна не столько  дилемма «доверие-недоверие», сколько  расчет оптимальной степени доверия, способствующей снижению рисков для  эффективной деятельности в конкретных условиях.

Доверие рассматривают как  результат индивидуального опыта  в развитии отношений с окружающими  людьми или как необходимость  риска ради достижения своих целей. Общим в данных подходах является решение о доверии или недоверии  другим людям в ситуации неопределенности, а также связь этого решения  с рисками. Многие исследователи  сосредоточивают внимание на социальных последствиях решения о доверии/недоверии  другим людям, которые выражаются в  результативности этого решения, адекватной ответной реакции, изменении характера  взаимоотношений между менеджерами  и подчиненными и социально-психологической  атмосферы в организации. Исследователи  выявили связь между степенью риска оказания доверия/недоверия, результативностью и последствиями [4]. Высокая степень риска при  положительном результате приводит к установлению высокого уровня доверия, при отрицательном низкого. Средние  риски в случае успеха приводят к  среднему уровню доверия, а в случае неуспеха к низкому. Низкий уровень  риска независимо от результатов  определяет низкий уровень доверия. Таким образом, несмотря на изначальный  уровень риска, отрицательный результат  взаимодействия закономерно ведет  к падению доверия. Только высокая  степень риска и положительный  результат приводят к высокой  степени доверия.

Также было установлено, что  доверие/недоверие имеет круговой характер, что поведение, выражающее доверие/недоверие, ведет к самопроизвольному  усилению и повторению данных моделей  поведения, к соответствующему им изменению  среды. Современные исследования выявили  доминирование иррациональных компонентов  принятия решения над рациональными. В вопросах доверия/недоверия иррациональные факторы приобретают еще большее  значение, поэтому многие специалисты  убеждены, что этот феномен тесно  связан с верой. В зависимости  от степени иррациональности решения  о доверии, выделяют позитивное доверие, основанное на уверенности в себе и других, и негативное доверие, которое  может быть результатом конформизма, импульсивности, наивности, азарта или  отчаяния.

Ситуация неопределенности детерминирована отсутствием возможности  контроля и опасностью неверного  прогнозирования поведения других людей. Если менеджер имеет широкие  возможности контролировать ситуацию и поведение подчиненных, не рискует  что-либо потерять, принимая то или  иное решение, то вопрос о доверии  не стоит. В менеджменте доверие  тесно связано с понятиями  «выгода», «риски» и «зависимость». Оно является следствием оценки менеджером своей зависимости от персонала, возможного риска и потенциальной  выгоды от решения о доверии.

Управленческое доверие  выражается в следующих элементах  поведения руководителя:

1. информирование, т.е. предоставление персоналу информации по ключевым вопросам организационной жизнедеятельности;
2. открытость сознания  для мнений, оценок и предложений подчиненных, обеспечивающая наличие и эффективность действия каналов обратной связи, участие персонала в разработке и принятии управленческих решений, информированность о деятельности подчиненных;
3. предоставление персоналу возможности контроля над своим поведением и процессом принятия управленческих решений. Данные элементы вполне поддаются измерению и могут быть основой для принятия рационального решения.

Доверие и недоверие являются результатом влияния внешних  и внутренних факторов. Внешние факторы  доверия в большей степени  детерминированы объективными условиями:

• особенностями системы управления организацией (организационной культурой и структурой, действующей системой планирования, информации и коммуникации, принятия решений и стимулирования);
• особенностями выполняемых заданий, разделения труда и определения полномочий, технологиями;
• особенностями человеческих ресурсов (профессиональной компетентностью, мотивацией, лояльностью работников организации, социально-психологической атмосферой). Степень доверия также зависит от личностных особенностей менеджеров и подчиненных. Так, индивидуальный кредит доверия зависит от таких личностных характеристик, как репутация и имидж, открытость и последовательность поведения, уверенность в себе, проявление мотивации к сотрудничеству.

ЛИТЕРАТУРА

1. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2007.
2. Управление персоналом, под редакцией Кибанова А.Я., М, Инфра-М, 2003
3. Журнал "Деньги" №36 07.06.2007
4. www.vedomosti.ru
5. www.trainings.ru
6. www.psyfactor.org