Роль руководителя в организационном конфликте

Сотрудничество — самый  эффективный и надежный способ выхода из конфликтной ситуации. На первом месте оказываются отношения  между враждующими лагерями, которые  важно сохранить для дальнейшей работы.

Быть третейским судьей в  конфликте — роль неблагодарная. Высший пилотаж руководства —  суметь «разрулить ситуацию» так, чтобы  оставить обе стороны в выигрыше. Если симпатизировать одним, то другие могут почувствовать себя ущемленными, затаить обиду и начать враждовать с новой силой. А это никак  не входит в планы руководителя по урегулированию конфликта. Отбросив эмоции, нужно рассмотреть несколько  вариантов решения и найти  из них лучший. Руководителю необходимо иметь в виду, что исход решения  конфликта напрямую зависит от его  действий.

 В некоторых случаях  бывает достаточно в процессе  обсуждения изменить позиции,  которые отстаивают стороны. Нередко  конфликт может потухнуть сам  собой, если переориентировать  оппонентов, исключить мотив или  причину противоречий. Так, в одной  компании менеджеры торгового  сектора и сотрудники учебного  центра длительное время спорили  из-за комнаты для переговоров.  В итоге помещение переоборудовали  для нового отдела, и конфликт  был исчерпан.

Один конфликт может спровоцировать возникновение другого или вспыхнуть  с удвоенной силой. Этого допускать  ни в коем случае нельзя. Руководитель обязан предвидеть последствия выхода из конфликтной ситуации, определить критерии ее разрешения. Вот почему обсуждение должно быть продуктивным, правильно выдвинуты альтернативы (без существенного ущемления интересов той или иной стороны), подобраны действенные аргументы для взаимовыгодного компромисса. После того как он будет найден, руководителю нужно проследить за выполнением данных обещаний и проанализировать результаты во избежание повторения ошибок. Не следует забывать и нормализации отношений после конфликта, устранении дискомфорта и минимизации потерь.

Но может оказаться  так, что руководитель сам стал разжигателем конфликта. Как быть тогда?

 

 

3. Руководитель — субъект конфликта

 

Чем менее организация  упорядочена с управленческой точки  зрения, тем чаще ее «искрит». Причина  этого проста – всем игрокам трудно играть в игру, в которой нет  правил или они произвольно меняются по ходу дела. Конфликты провоцируются  элементарными управленческими  просчетами: поручениями, данными «на  бегу», пересекающимися зонами ответственности  сотрудников, двойными стандартами  в отношении к ним. Но практически  всегда в глазах самих участников конфликта он неизбежно приобретает  личную окраску. Например, если на каком-то этапе начальник или подчиненный  характеризуется как нехороший  человек, «редиска», то, скорее всего, это  означает, что был управленческий сбой, но воспринимается он в личном плане. При этом чаще всего такие  эмоции взаимны, даже если одной из сторон, кажется обратное.

Таким образом, ответственность  за возникший конфликт несет, прежде всего, руководитель и его прямая задача – разглядеть в личном конфликте  плохой бизнес-процесс.

 

4. Типичные конфликты между руководителем и подчиненным.

 

Потеря мотивации работника. Основной темой, которая сопровождает конфликты между подчиненным и руководителем является снижение мотивации работника. Внешне это выражается в нежелании работника в срок и с нужным качеством выполнять задания, в повышенной готовности поменять место работы. За потерей мотивации часто стоят следующие факторы:

Недостаточное и/или непредсказуемое  материальное вознаграждение. Видимо, это самая распространенная причина конфликтов между руководителями и подчиненными. Сотрудник считает, что его квалификация выросла, его вклад в общее дело значителен и он достоин большей зарплаты. Руководитель так не считает. Пожалуй, единственным «техничным» способом найти консенсус в этом вопросе является введение системы KPI – ключевых показателей эффективности и регулярной, понятной для обоих сторон, процедуры оценки или аттестации персонала. Повышение зарплаты возможно только при достижении требуемых показателей. Все другие способы индивидуальны и вызывают вопросы.

Сотрудникам можно порекомендовать  заключать письменные соглашения с  руководителями, в которых бы четко  оговаривалась материальная компенсация. Удивительно, насколько широко игнорируется это простое правило. Часто, благодаря  ложно понятому доверию. Хочется  произнести лозунг: «Сотрудники! Бумаги укрепляют доверие!» Если вам  не платят честно заработанных денег, но у вас в руках документ, в котором зафиксировано ваше право на них, вам намного проще отстаивать свои интересы перед руководителем.

Руководителям можно порекомендовать  соблюдать соглашения со своими сотрудниками – ничто не демотивирует сотрудников  больше, как необязательность в этом вопросе. Некоторые руководители уверены, что задержка зарплаты, например, на месяц позволяет теснее привязать  сотрудника (не уйдет, не получив денег). Сотрудник действительно не уйдет, но работать, как следует уже не станет.

Система оплаты должна быть устроена таким образом, чтобы сотрудник  мог рассчитать свою зарплату самостоятельно – у всех есть внутрисемейные планы, и их невыполнение нередко превращает частную жизнь сотрудника в ад.

Общее правило здесь таково: нужно установить правила с обеих  сторон и играть по правилам. При  возникновении проблем апеллировать к правилам, а не к личностям.

Только материальное стимулирование. Стало уже общим местом повторять, что деньги в виде зарплаты – не главный мотивирующий фактор для сотрудников. Государство давно знает об этом и использует преимущественно нематериальные механизмы мотивации своих служащих, работающих на наиболее опасных участках, требующих самопожертвования (например, силовиков): звания, медали и ордена. Тем не менее, руководители бизнес-структур продолжают в массе своей игнорировать незарплатные способы мотивации – различные формы публичного поощрения, направление на учебу, социальный пакет и т.п.

Задача руководителей  – активно пользоваться незарплатными  механизмами (кстати, это выгоднее, чем повышать зарплату). Если вы руководитель - сводите своих сотрудников в  боулинг – они довольно долго  не смогут называть вас жестоким эксплуататором. Если вы подчиненный – договоритесь с коллегами и по очереди «между прочим» напомните руководителю об этом в корректной форме.

Плохие условия труда. Работники часто жалуются на плохие условия труда. Плохо, что жалобы эти чаще всего носят устный характер и направлены на коллег по работе. Если вас, как работника, не удовлетворяют условия труда, составьте документ с датой и подписью (желательно собрать подписи коллег) и направьте непосредственному руководителю. Нет результата – руководителю компании или главе организации. Чего делать не нужно – ругаться на эту тему с руководителем и, особенно, с коллегами.

Двойные стандарты. Одинаковое отношение к своим сотрудникам - это ответственность руководителя. Разные правила для разных сотрудников одного уровня – мощный конфликтогенный фактор. Конечно, формальная и неформальная структуры организации никогда не совпадают на 100%, существуют неформальные лидеры. Тем не менее, руководителям нужно всячески избегать демонстрации того, что у них есть любимчики. Это снижает производительность труда других сотрудников. В организации должно преобладать корректное, деловое отношение.

Непризнание авторитета руководителя. Одним людям больше, другим в меньшей степени, но агрессивность, готовность к конфликту присуща всем. Подчиненный должен понимать, что начальник в принципе, как правило, больше готов к конфликту – это качество было важным слагаемым в его карьере. При прямой конфронтации начальник, скорее всего, пойдет дальше, чем подчиненный и условно «выиграет». Поэтому перспективных сценариев для подчиненного, по сути, два: либо найти с начальником общий язык, часто за счет своих интересов; либо, при наличии уверенности, что есть реальный шанс занять руководящий пост, идти на обострение более глубокое, чем может себе позволить руководитель. Например, чтобы «вышибить» нерадивого начальника из организации и занять его место. Но здесь нужно трезво оценивать свои силы и ситуацию. Другие сценарии заведомо проигрышны и создают неустойчивость для подчиненного – попытка сохранять мнимую независимость в организации, иметь «свое особое мнение» по всем вопросам, выступать против руководителя, не покидая коллектив. С таким сотрудником руководитель вынужден бороться тем или иным способом.

Неправильное наказание. Существует простое управленческое правило: хвалить сотрудников нужно публично, а ругать – наедине. Это и понятно: целью руководителя является управление, а не уязвление гордости сотрудника. Тем не менее, многие руководители этого не понимают. И получают конфликты «на ровном месте».

Плохое управление. «Вы  мне этого не говорили!» Очень часто руководители уделяют недостаточное внимание качеству своих указаний, способу передачи информации. Нельзя отдавать указания «на бегу», в коридоре. Этому нужно уделять время. В армии принято повторять устные приказы – это хороший способ проверить, что руководитель понят правильно. Оптимально отдавать указания в письменном виде и отслеживать их выполнение по датам – это дисциплинирует организацию и снимает основную часть конфликтов, порождаемых неразберихой.

Нарушение служебной этики. К нарушениям служебной этики относятся такие негативные свойства как грубость, высокомерие, неуважение, высказываемое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление своим положением, утаивание информации, нетерпимость к мнению других. Эти качества преимущественно присущи людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеющим навыкам элементарной культуры общения, склонным к принижению достоинства подчиненных, к неприятию критики в свой адрес.

5. Правила эффективной критики

 

Установление  контакта

 

Не разражайтесь потоком  критических замечаний, как только подчиненный переступит порог вашего кабинета, — советует американский психолог Сью Бишоп. Вначале необходимо провести небольшую вводную беседу.

 

Позитив + негатив

 

Большинство людей охотно откликаются на похвалу, признание  и поощрение. И наоборот, любой  негатив в свой адрес чаще всего  вызывает раздражение и воспринимается в штыки. Если вы сможете предварить негативный разговор каким-либо положительным  замечанием об адресате вашей критики  или о ваших отношениях с ним, ваша негативная информация с большей  вероятностью будет воспринята адекватно.

 

Отмечайте детали

 

Детализированная критика  оставляет больше возможностей для  понимания. Говорите по существу. Избегайте  обобщений и неконкретных замечаний, таких как: «Вы плохо работаете». Лучше прямо сказать сотруднику, что именно он сделал не так. Избегайте  критиковать то, что человек не в силах изменить в силу своих  очевидных мотивов, жизненных обстоятельств  или врожденных недостатков. Такая критика бессмысленна и вызовет лишь озлобленность с его стороны. Вы должны касаться только той части поведения, которую человек способен изменить.

 

Стереотипы

 

Избегайте стереотипно-оценочных  утверждений, эксплуатирующих возрастные, половые, расовые и проч. предрассудки. Например, таких как «Ну чего еще  можно было ожидать от женщины...»  или «Вы ведете себя, как избалованный ребенок...».

 

Обходитесь без  упреков

 

Грамотная, критика заключается  не в упреках и обвинениях, а  в предоставлении людям новой  информации о них самих — чтобы  они могли принять ее к сведению и в дальнейшем действовать в  соответствии с ней. В негативной оценке предыдущей деятельности человек  должен видеть не угрозу своему самолюбию, а потенциал для дальнейшего  совершенствования. Поэтому опытный  руководитель заинтересован, в первую очередь, в конструктивных критических  замечаниях, щадящих самолюбие и  амбиции подчиненного.

 

Сочувствуйте

 

Иногда полезно дать другому  человеку понять, что вы можете разделять  его чувства. «Я понимаю, что мои  слова могут разочаровать вас, но теперь я не могу рекомендовать вас  на повышение, потому что вы...» 

 

Используйте «Мы» - высказывания

 

Используйте чувство общности: «Мы вместе против данной проблемы...»  Однако ответственность за обратную связь принимайте на себя: «Я решил  поговорить с вами откровенно...».  Избегайте высказываний типа «Вы  всегда...», «У вас постоянно...», «Вам свойственно...». Также не стоит употреблять  личностные «Я»-конструкции: «Я хочу, чтобы вы...», «Мне не нравится что вы...», «Мне нужно от вас...». Соотносите сказанное не с вашими личными желаниями, а с интересами дела: «Наша фирма не может себе позволить... иначе мы разоримся...», «Специфика нашей работы такова, что требует...»

 

Сосредоточьтесь на поведении

 

Целью критики должно стать  поведение человека, а не он сам. Например: «Почему вы не подготовили  отчет вовремя?», а не «Вы очень  безалаберный...».  Любой человек  способен признать, что был неправ в конкретном случае и сделать  правильные выводы на будущее, однако агрессивные нападки на его личность моментально вызовут раздражение  и психологическое сопротивление. Вместо обсуждения деловых вопросов и конструктивного разговора  получится эмоциональное нагнетание ситуации и бесплодный конфликт самолюбий.

 

Понимание

 

Следите за тем, правильно  ли вас понимает собеседник. Используйте  для этого перекрестные вопросы (т.е. вопросы на понимание сказанного Вами). Не жалейте времени, чтобы переспросить своего собеседника: правильно ли он понял причины и необходимость данного разговора? Задавая перекрестные вопросы, вы сможете лучше понять человека и лучше сформулировать ваши собственные аргументы. Также вы сможете проверить, находят ваши слова отклик у вашего визави или надо искать другой «ключик» к его душе.