Роль и обязанности руководителя учреждения

 

Содержание:

 

Введение 3

1.Руководство  большими и малыми коллективами 5

2.Управленческая  компетенция и административные  способности как критерии оценки  руководителя 10

3.Участие  работников в управлении организацией 12

Заключение 14

Список использованной литературы 15

 

 

Введение

Потребность в способных, компетентных руководителях в современных  условиях усложняют отбор подходящих кандидатов. Чем дальше, тем большие сомнения вызывают привычные, устоявшиеся основания для такого отбора и стереотипы.

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке  должны ему подчиняться и в  установленных рамках выполнять  все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя  лишь для того, чтобы разобраться  в специфике работы.

Суть обязанностей руководителя состоит  в организации работы подчиненных. Это особый вид творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта  управления и занимаемой должности, требования к творчеству увеличиваются.

В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности  для развития личности, престижна, придает  человеку достоинство, авторитет приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так  как предполагает решение сложных  проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки. Руководителю, особенно крупной организации, приходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п.

До последнего времени в нашей  управленческой среде, банковской в  частности, господствовала определенная точка зрения на роль руководителя. Считалось, что функции управления должны быть строго отделены от исполнительской, непосредственно производственной деятельности и сводиться к разработке стратегии, планированию, организации, контролю и осуществлению внешних связей с другими организациями. Понимание растущей значимости коллектива в выполнении управленческих функций привело к иным представлениям о роли руководителя.

 

1.Руководство большими и малыми  коллективами

Для начала хотелось бы ввести понятие  трудового коллектива. Трудовой коллектив  — это организационно оформленная  группа работников, созданная для  реализации комплекса производственных целей. 
Важнейшей характеристикой трудового коллектива является единство целей его деятельности, которые вытекают из общественных потребностей и интересов. Поэтому трудовой коллектив — это не только социальная категория, но одновременно и средство достижения целей. 
Если цели ясны и понятны членам трудового коллектива и становятся стремлением каждого его члена, то они сплачивают трудовой коллектив. Разумеется, что общность целей не устраняет некоторых разногласий среди членов трудового коллектива, так как люди различаются уровнем образования, жизненным опытом, особенностями характера и другими индивидуальными признаками. К числу других характеристик, определяющих понятие трудового коллектива, относятся его структура, величина, функции, процедуры общения и т.д.

Весьма  важную задачу составляет создание работоспособных, сплоченных трудовых коллективов, способных решать возникающие перед организацией проблемы. По данному вопросу существует немало рекомендаций, имеющих, как правило, разрозненный характер. Исследования показывают, что эффективно функционируют те трудовые коллективы, члены которых приблизительно одного уровня образования и возраста. Причем допустимый разброс возрастает с ростом среднего возраста группы. При этом целесообразно компоновать коллективы членами одного социального круга, с приблизительно одинаковым уровнем жизни и семейным положением. Для создания работоспособного инициативного трудового коллектива целесообразно:

• искать незаурядных работников;
• привносить вдохновение;
• увлекать людей собственным примером;
• поручая, давать свободу действий;
• выделять время и ресурсы на развитие персонала.

По размерам коллективы подразделяются на малые и большие.

В малых между всеми  участниками существуют постоянные личные контакты. Это придает им дополнительную гибкость, в целом  более высокую результативность работы и удовлетворение от нее. Число  членов малого коллектива, как правило, не превышает 20 (оптимально 5—7).

Малые коллективы, члены  которых не только объединены общими интересами, целями, сознательно выделяют себя из окружения, но и поддерживают между собой не просто личные, а  дружеские эмоциональные контакты, получили название первичных (в то же время малый коллектив может  быть и вторичным).

Обычно это однородные группы, состоящие из 2—5 человек. Замена участников в них резко ухудшает внутренний климат, а то и попросту разрушает.

Большие коллективы, где  непосредственные связи между людьми практически отсутствуют, называются вторичными. Они формируются обычно по целевому принципу, т. е. «под задачу», поэтому основное значение здесь  придается не личным качествам участников, а их умению выполнять те или иные функции. Для управления такими коллективами нужны специальные менеджеры.

Если обязанности (как  исполнителей, так и руководителей) четко распределены, людей здесь  можно безболезненно заменять, ибо  всегда найдется человек, обладающий нужными  знаниями и навыками.

Обезличенность отношений  в больших коллективах приводит к тому, что их участники проявляют  сравнительно невысокую трудовую активность, чаще конфликтуют между собой. Поэтому  такие коллективы эффективны при  выполнении, прежде всего простых, но масштабных работ.

При формировании коллектива большое значение имеет выбор  размера, состава коллектива, формы  и способа взаимосвязей между  его членами. По мере увеличения размера  коллектива общение между его  членами усложняется и становится все труднее достигать согласия при решении общих проблем. Принято  считать, что нижний предел численности  коллектива составляет 5-7 человек, верхний  — 25-30. Как слишком малые, так и  слишком большие коллективы затрудняют общение.

В небольших коллективах  часто возникает обстановка психологической  несовместимости, и возникающие  конфликты имеют особо острую форму. Здесь также может появиться  обстановка панибратства, беспринципности, покрывательства. В больших коллективах  отсутствуют постоянное общение  и контакты между работающими, возникают  мелкие группировки, что снижает  его целостность и сплоченность. Некоторые исследования показали, что  группы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более адекватные решения. Члены таких групп испытывают большую удовлетворенность от совместной деятельности.

Оптимальная численность  коллектива необходима еще и для  того, чтобы руководитель имел возможность  входить в непосредственный контакт  с сотрудниками, контролировать их деятельность, проводить индивидуальную работу, своевременно поддерживать творческую инициативу.Некоторые исследования показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения и испытывают большую удовлетворенность от работы.В общем случае по мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью коллектива и выполнением его задач.

Рекомендуется, чтобы коллектив  состоял из непохожих личностей, так как это сулит большую  эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные решения.

Существуют  различные методы управления коллективам. Они классифицируются по многочисленным признакам. Так, выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия, вторые же направлены на создание определенных условий для достижения конкретных результатов. Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Их соотношение отражает характерные черты стиля управления.

Наибольшее значение имеет  классификация методов управления на основе объективных законов, присущих системе управления, а также потребностей и интересов лица или лиц, на кого направлено воздействие. По этому признаку выделяют методы управления:

• организационные (организационно-распорядительные, административ-ные);
• экономические;
• социально-психологические;

1.Организационные методы управления - это система воздействия на организационные отношения для достижения конкретных целей. Выполнение одной и той же работы возможно в различных организационных условиях, при различных типах ее организации: жесткого регламентирования, гибкого реагирования, постановки общих задач, установления допустимых границ деятельности и др.

2.Экономические методы управления - совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. Среди экономических способов воздействия выделяются планирование, финансирование, ценообразование, экономическое стимулирование и хозяйственный расчет.

3.Социально-психологические методы управления - способы воздействия на объект управления, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе. Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

Управление, является до некоторой  степени искусством. В некоторых  ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчинённым в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы.

 

 

 

 

2.Управленческая  компетенция и административные  способности как критерии оценки руководителя

Руководитель должен быть незаурядной  личностью, мастерски владеющей  искусством общения, убеждения, диалога, иметь острый, неординарный ум и  солидную эрудицию во всех сферах жизни  и знаний. Любой руководитель работает в первую очередь с людьми, он обязан знать все тонкости "человеческой инженерии" и владеть обширными  гуманитарными, человековедческими знаниями.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой  сложную работу, которую нельзя выполнить  успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин  и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Современный подход к организации  представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и  непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это требует  существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком  в организации.

Опытные руководители знают, что каждый член группы, получившей конкретное задание, будет реагировать на него по-своему, иногда и непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных  желаний, но и от скрытых в подсознании  или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна  власть привычки, традиции, целой системы  предрассудков и стереотипов  поведения, другие поступают так, а  не иначе, под влиянием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние  события чаще всего импульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы  определяют реакции личности на среду. Руководитель должен знать сложность  мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воздействия.

Человеческий потенциал, способность  руководителя правильно поставить  цель и эффективно распорядиться  ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются  проблемы управления человеческими  ресурсами организации. Индивидуальный подход к человеку позволяет предприятию  достичь лучших результатов.

Так же руководитель должен обладать административными способностями, он должен выполнять такие функции  как: контрольную (оценка результатов деятельности, проведение необходимой корректировки); организационную (распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и пр.); направляющую (координация непосредственной работы); кадровую (подбор, ориентация, обучение, развитие персонала); стимулирующую (убеждение и вдохновение исполнителей, поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности).

Талантливый руководитель всегда выступает  в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких  начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они  более эффективно передаются путем  поведения, действий, которые можно  наблюдать постоянно во время  производственных контактов.