Роь человеческого фактора в процессе принятия управленческих решений

     - составлять четыре варианта одного и того же УР для холериков, сангвиников, флегматиков и меланхоликов,

     - текст УР делать структурированным по следующему правилу: подробное название подготовленного УР; резюме УР, подробное содержание УР; приложения к УР с набором расчетов, объяснений и согласований.

     В структурированном тексте холерик  прочтет только подробное название задания и сам представит себе дальнейший текст с порядком его выполнения, сангвинику достаточно прочитать основные положения УР (резюме), флегматику необходимо прочесть подробное содержание УР, а меланхолику полезно ознакомиться и с расчетными материалами по УР.

     Модель О. Крегера и Дж М. Тьюсона опирается на следующие основные психотипы личности, в соответствии с которыми также существуют различия к подходам принятия УР¹⁴:

• экстраверт;
• интроверт;
• сенсорный;
• интуитивный;
• мыслительный;
• чувствующий;
• решающий;
• воспринимающий.

     Основываясь на данных психотипах, можно построить  психологическую модель принятия решений, в литературе ее называют Z-Моделью.

     Согласно Z-модели, для принятия эффективного решения необходимо предпринять  четыре действия¹⁵:

     - собрать факты — используя свойства Сенсорного типа личности, чтобы рассмотреть все детали проблемы;

     - изучить возможности с помощью свойств Интуитивного типа, разработайте возможные варианты и способы решения проблемы;

     - проанализировать варианты и возможные последствия, используя свойства Мыслительного типа;

     - оценить предполагаемое воздействие, используя свойства Чувствующего типа: выявить, как люди, вовлеченные в проблему, воспримут предложенные решения.

     Рассмотрим  особенности каждого из описанных  типов личности. О какой бы проблеме ни шла речь, Решающие всегда ориентированы  на решение. Соответственно, их достоинство  — способность приходить к определенному заключению и сравнительно легко воплощать его в жизнь. Однако, этот тип даже больше, чем другие, может оказаться и помехой, потому что Решающих тянет закрыть поскорее прения — то есть выбрать окончательное решение тогда, когда, возможно, рассмотрены еще не все варианты и оценены не все вероятные последствия. Сила и, одновременно, слабость Воспринимающих состоит в том, что они могут муссировать проблему и выявлять новые проблемы уже после того, как принято решение. Для Воспринимающих типично перебить самого себя в момент принятия решения с тем, чтобы предложить альтернативный план альтернативному плану, избегая, таким образом, конкретных действий и воплощения решения в жизнь. Идеально, когда в составе организации достаточно Воспринимающих для того, чтобы удерживать Решающих от незрелых решений, и достаточно Решающих, чтобы помешать Воспринимающим «заболтать» проблему. Как и во всем остальном, Экстравертам удобнее решать проблемы путем проговаривания их с кем-нибудь, причем необязательно с кем-то конкретным. Простой кивок или нахмуренные брови — достаточный для Экстраверта знак того, что его слушают. Интроверты же лучше всего решают проблемы тогда, когда, выслушав соображения других, могут где-то уединиться и спокойно поразмыслить. Ценными качествами Интроверта при решении проблем является их способность слушать, не торопиться и как следует обдумать вопрос, не делая скоропалительных заключений. Для интроверта вполне естественно войти в комнату, где сидят другие, задумчиво посмотреть на них, молча утвердительно кивнуть, повернуться и выйти, ощущая, что ему помогли.

     Сенсорные лучше всего решают проблемы на основании  фактов и свидетельств. Особое искусство  они проявляют в тех случаях, когда им удается буквально осязать  вопрос и они имеют целью получение каких-то практических и ощутимых результатов. Тратить много времени на моделирование решения и теоретизирование по поводу вариантов представляется им бессмысленным и непродуктивным.

     Интуитивисты  никогда не возьмутся решать проблему без рассмотрения всех возможных вариантов и разработки планов по каждому аспекту ситуации. Проблемы лучше всего решаются в контексте положения по данному вопросу в целом. Вклад Мыслительных в решение проблемы заключается в их способности просчитать последствия любого действия. Они склонны относиться к проблемам, как к игре в шахматы. Это некая модель, в которой фигуры могут двигаться и попадать в различные комбинации и в которой следует тщательно взвешивать причины и следствия любого хода. Это помогает им оставаться эмоционально отстраненными при решении проблемы и не давать влиять на него субъективным факторам. Чувствующие привносят в решение проблем осознание того, как весь процесс может повлиять на людей. Даже если проблема не имеет отношения к самому Чувствующему, он в состоянии довольно точно предсказать, как прореагируют те, кого она касается. При решении проблемы Чувствующий — своего рода барометр того, как результат может сказаться на межличностных отношениях.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Человеческий  фактор предполагает, что в сложном  процессе разработки управленческих решений  ключевую роль играет человек. Это и  руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной  работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.

     Изучая  человеческий фактор разработки управленческих решений, следует отметить: определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

     Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого  решения: избираемые формы контроля, методы управления. Стили руководства  находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента.

     Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение  к работникам, стиль общения с  потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.

     Система управления персоналом должна быть сформирована таким образом, чтобы работники имели возможность обучаться, получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьерной лестнице, иметь социальные гарантии и мотивацию к участию в принятии важных решений. Имеет значение кадровая политика, социально-психологический климат в коллективе, культура, возможность реализовать демократический стиль руководства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  нормативно-правовых актов и литературы 

1. Балдин  К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. — М.: Дашков и К, 2007.
2. Крегер О., Тьюсон Дж. М. Типы людей и бизнес: Как 16 типов личности определяют ваши успехи на работе: пер. с англ. — М.: Персей, Вече, АСТ, 1995.
3. Роббинз С.П., Коултер М. Менеджмент. — 8-е изд. — М.: Вильямс, 2007.
4. Саак А.Э., Тюшняков В.Н. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-воТРТУ, 2006. - 316 с.
5. Смирнов Э.А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2001 — 264 с.